随着前几年经济的高速发展和近几年的结构性调整，以及海外扩张和全球化的进一步深入， 中国企业的经营正在加速转型升级，并逐渐走向集团化、多元化、全球化、生态化。企业规模化已成经济发展的主流，面对瞬息万变的经济金融市场，企业需要加强集团化管控，以及更强的适应和变化的能力。这对集团企业财务管理和财资管理提出了更高的要求。
但是，目前很多集团企业都具有下属机构多（包括子集团）、地域分布广（包括全球范围）、管控和服务力度弱；资产多、资金量大、
资金分散（包括账户多且分散）、无法及时了解资金的全盘状况；集团内部成员企业存款与贷款两高，资金不能够有效调配，加大了财务费用， 不能形成资金的规模效应，降低了资金使用效率；集团整体信用等级不高，融资渠道有限，加大了融资成本；缺乏统一的信息平台，数据分散且多个信息孤岛不能及时打通，经营决策者难以及时、准确、全面地掌握集团经营全过程的资金信息，影响了经营目标和战略决策。通过资金集中管理，来强化财务管理，降低财务成本，增强企业经营活力，优化资金资源配置，优化产业布局，发展集团自金融。
在建立“资金池”之前，西门子同样存在着常年高闲置资金沉淀银行、高额借入短期贷款、财务费用的状况。为使资金得到有效利用，西门子建立了“资金池”这种资金集中模式，用以规范集团内部各子公司的投资、筹资决策行为。为了适应不同国家和地区的金融监管体制，西门子资金池的类型比较灵活，分为三种：第一种是分账户零余额，总账户与分账户是一级与二级的关系；第二种是实体现金池，总账户与分账户级别相同；第三种是名义现金池，账户结构与第二种相同。
具体而言，西门子会与合作银行签订“资金池协议”，该协议通常是以零余额账户为基础的。西门子对每个子公司都有一个统一的透支额，在每天交易即将结束之时，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零。当子公司有透支时，从集团资金池里划拨归还，并支付利息；如果有结余，则全部划到集团账户上，向集团收取利息。
西门子在全球有60个资金池，开户银行都是经 SFS 认可的，并且开户权也集中在SFS。在每个资金池内部，资金的归集是自动上收的，但是在不同资金池之间进行资金划拨，则需要上一级的指令。同时，SFS的资金池也分层次管理，根据不同合作银行的分工不同，最终合并到欧元、美元、英镑等几个主要的中心资金池， 且中心资金池管理着不同的账户。除此之外，西门子的做法是只对持股50%以上的公司进行资金集中。无论这些控股公司是否受到外汇管制或税收限制，都必须按照规定进行资金集中。
资金池管理模式为西门子带来了三个优势： 首先，SFS将子公司多个账户聚集在一起，对每个子账户每日余额做出限额规定。通过转账机制， SFS可以随时掌控各子账户间资金的转移与协调。其次，西门子只对控股比例在50%以上的子公司进行资金集中，这种对于不同控股权公司采取不同资金策略，体现了西门子集中精力整合其有控制权公司，将其有限资源运用在最能出效益的地方。第三，西门子针对每项业务都与银行进行了有效沟通，促使银行与企业进行非常顺利的合作。
根据全球净流量决策投融资
关于SFS：
即西门子金融服务公司。西门子金融服务公司不仅作为西门子集团的“内部银行”，向西门子公司全体成员单位提供现金流收集与分散、资金风险管理、技术性财务支援为主的技术性财务（金融市场型产品），还承担着为西门子所有成员企业提供专业化、全方位的金融咨询服务、金融财务支持等。在管理架构上，西门子金融服务公司由集团CFO直接领导和负责。
全球实践证明，集团资金集中化管理成为一项必要发展战略。麦肯锡专家曾对中国企业和跨国公司进行分析，提到“跨国公司与中国企业相比，最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理”。财务集中管理的核心是资金的集中管理。
集团财务控制和服务的核心正是财资（Treasruy）。通过财资的连接纽带，实现对整个集团的经营和管理。尤其在互联网、数字化下的价值管理和创新过程，财资成为未来经营的基础设施和前瞻性的洞察，企业财资管理也将成为企业经营管理的大数据中心、神经中枢和价值中心。
关注财资头条号，获得业内最新资讯，流动资金，财务管理等信息。
联系客服
