7-Eleven，世界最大便利店连锁公司，全球超过58,000万家分店，遍布十多个国家和地区，年营业额以百亿美元计，并还处于火速扩张中，意图在2017年进军越南市场，再度扩大版图。
这家在美国山河日下的连锁便利店，却兴盛于日本人之手，到底是什么独特之处让它走上了逆袭之路呢？7-Eleven的成功，广大连锁零售实体，是不是又可以复制呢？事情的真相往往没有人们想得那么复杂，企业成功之路也往往并不像武侠小说一样充满传奇，而是来自清晰的战略、脚踏实地的经营，7-Eleven的成功也是一样，对任何小的品项的悉心经营与管理造就了这场逆袭的胜利。倚天屠龙：单品管理与共同配送提起7-Eleven，就不得不提及铃木敏文，这个一手调教出整个7-Eleven体系，将便利店模式发扬光大的人。他提出并付诸实践的单品管理与共同配送理念，直接促成了7-Eleven的成功。 在连锁零售门店中称单品为一个SKU（即最小存货单位，Stock Keeping Unit，定义为保存库存控制的最小可用单位），可以区分不同商品的不同属性。
而所谓单品管理，就是详细地追踪每一个SKU的订货情况、受顾客欢迎程度、优缺点，进行数据的追踪与分析，从而提出改善或摒弃的方案，由此指导订货策略和调整与供应商的合作，最大限度的管理与掌控每一个SKU，提供最好的产品表现。 7-Eleven从来避免让自己陷入价格战，也不过多地关注对手，而是把精力都用在留心消费者的需求上。7-Eleven的定位就是给消费者提供便利，高效的单品管理体系是贯彻这点的核心。 7-Eleven的门店通常不大，但货架上超过300个SKU，几乎涵盖了从吃到用的各式商品，全都是精心研发和选择，确保有最优表现的商品。 广为流传的故事是董事会每天中午吃饭时间做在一起开会，每人面前摆着一份7-11自己出的便当，大家边吃边分析便当是否好吃，该如何改良。 而要支撑和配合高效的前端SKU管理，完善的供应链体系又是不可或缺的一环，“共同配送”的物流结构也成为7-Eleven能够成长起来的关键步骤。 所谓“共同配送”，是指生产厂家、供应商和7-Eleven三方通过相互合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成合理化的物流体系。简单来说，就是改变由供应商自己单独送货到店的模式，而是先将货物送到配送中心，再由配送中心往店铺发送。 起初，生产商和批发商各自为战，为满足7-Eleven丰富的SKU结构，每天到店送货的货车就高达70辆，而在实现共同配送之后，每家店铺的送货车辆减少到九辆。不仅物流效率得到了提升，单品管理也更好掌控，共同配送中心可以对商品进行细分，根据产品特性安排配送，从而使各个单品都能达到最佳表现。
消费升级，还要拼场景拼背景！
7-Eleven走在行业前的一个显著特点是早就看清了零售业将长期处于买方市场，服务好消费者就是获得市场。在前端除了提供优质多样的商品以外，构建良好的购物场景也变得越来越重要。 7-Eleven给消费者构建的第一个场景是“总有一家在附近”，通过密集型选址战略，让消费者能在最近的地点满足生活所需；7-Eleven在日本发展之初，甚至有“绝不跨出江东区一步”的概念，以面代点，形成网状效应，在单一社区形成品牌效应，加深消费者认知度，在以同样的模式以面扩张。 货架的排布也是下了一番心思，7-Eleven改变原来按照品类排列的方式，而是把相同品类不同品牌的商品排成一列，让顾客自主选择，大大刺激了消费欲望。 场景构建除了门店和货架，还有更重要的一环——服务，而服务依靠的是第一线员工。7-Eleven注重与员工的直接沟通，这点往往被其他企业所忽视。7-Eleven时常会召开大大小小的沟通会议，管理层的战略思想要第一时间传达给第一线员工，门店和员工都根据顾客不断变化的要求做出改变，构建与顾客良性互动的场景。
应对新的消费形势，7-Eleven开始在全球范围内组合供应链，将供应链系统延伸至整个世界范围，根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，以满足门店在世界各地的扩张，最大限度的丰富顾客的商品需求。这就是所谓的拼背景，供应链全球化的大背景。 简而言之，前端SKU+场景和后端全球供应链的紧密配合，是7-Eleven现在仍然保持成功动力的强大武器，也是给便利店、超市经营的经典教科书式启示。
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