用研发获取重磅创新药,直接获取巨额利润;用收购横向开辟新市场,纵向丰富产品线。
在国际化的起步阶段,主要关注的方向是“国际化的广度”,收购当地企业省去自建成本;在巩固阶段,主要关注“国际化的深度”,直接收购有巨大潜力的药物。
辉瑞是世界领先的研发型制药企业,它创建于 1849 年,迄今已有 160 多年的历史。
这家元老级跨国制药巨头的国际称霸之路是由内生型的研发和外向型的收购两个核心动力共同驱动的。
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在辉瑞的早期发展阶段,其重要的产品柠檬酸是依赖于欧洲的柠檬、柑橘为原料进行生产。
但是在一战时,受到国际局势的影响,这种支柱产品的物流供应链面临断裂的风险。
为了摆脱困局,辉瑞在技术上不惜血本地进行投入,终于在 1919 年掌握了利用糖发酵产生柠檬酸的 SUCIAC 技术,从而摆脱了对于上游柑橘产业的依赖。
到 1926年时,依靠辉瑞内生研发的新 SUCIAC 技术生产的柠檬酸已经远远超过了用柠檬和柑橘传统工艺生产量的总和。短短几年之内,辉瑞便打破了意大利的垄断,取而代之成为柠檬酸市场新的垄断者。
在这个过程中,辉瑞的技术积累也为后来的辉瑞青霉素传奇奠定了基础。
在 SUCIAC 技术的开发、完善过程中,辉瑞逐步掌握了“深层发酵技术”。
尽管弗莱明在 1928 年就发现了青霉素,但是这种物质的提取和保存极为困难,几乎无法实现临床应用。
而随着二战的爆发,全世界对抗生素的需求激增,于是,包括辉瑞、默克、BMS 等大型药企都试图实现将这种神奇药物商业化。
默克、BMS 等竞争对手走的道路是试图解析青霉素的分子结构并采用传统的化学合成方法进行生产,而辉瑞则另辟蹊径,利用在 SUCIAC 技术开发过程中掌握的深层发酵技术率先实现了青霉素的高质高量生产,因而在这场抗生素的军备竞赛中完败其余各家对手。
尽管后来由于政府、社会舆论、道德等压力,辉瑞向社会公开了这种生产技术,但二战中的青霉素,辉瑞的产量仍然远超其余各家的产量总和,在 1944 年诺曼底登陆战中,盟军携带的抗生素有 90%是由辉瑞公司生产的。
在获取青霉素的胜利之后,辉瑞又投入巨大的精力在全球收集和测试了 13.5 万份土壤样本,终于发现了抗菌效果极为优秀的土霉素。
在上世纪 50 年代初期对于土霉素市场需求的迅速增长拉动了辉瑞盈利水平的突飞猛进,利润迅速突破亿美元大关。
在青霉素、链霉素、土霉素等抗生素取得空前成功之后,辉瑞在研发上持续投入大量的人力、物力、财力,仅在 20 世纪 70 年代,辉瑞对于研发的投入就超过了 10 亿美元。
这种持续的内生型研发投入让辉瑞进入了“技术爆炸”时代:
80 年代推出吡罗昔康(Feldene),成为当时全世界销量最大的处方消炎药,也是辉瑞的首个十亿美元产品;
90 年代推出的络活喜、特罗芬、左洛复,以及让辉瑞蜚声全球的万艾可等药物,都为公司贡献了相当丰厚的利润。
辉瑞蜚声全球的药物万艾可“伟哥”
1)“筚路蓝缕,以启山林”阶段
自 1954 年起,时任辉瑞高级副总裁杰克·鲍尔斯开启了辉瑞以收购驱动的的国际化之路。
他在“放眼全球,致力本土化(plan globally, engage locally)”的战略思想指导下,通过收购的方式建立辉瑞的海外机构,他领导建立了波多黎各、巴拿马、墨西哥、巴西、加拿大、比利时、日本等分支机构,以及法国、英国、日本的工厂。
鲍尔斯在接手国际业务之时,提出要实现 6000 万美元的海外年销售额,这对于当时的辉瑞来说是一个极其困难的目标,并且放眼美国内外也没有优秀的先例可供借鉴。
最初,鲍尔斯专注于在加拿大、古巴、墨西哥、英国、比利时开设办事处。
到 1951年底,辉瑞加拿大公司用蒙特利尔的设施区包装和分销辉瑞商标的抗生素。
在加拿大之后,墨西哥、波多黎各、巴西、巴拿马、古巴的分公司均先后成型。在比利时,辉瑞与一家当地公司合作,为欧洲和中东包装和分销药品。之后,辉瑞收购了巴西的Fursland 公司。
鲍尔斯将海外办事处与新的生产工厂结合起来,他的想法是通过降低进口货物的关税和其他税收来获取竞争优势。
通过并购各地的工厂,辉瑞能够因地制宜的满足当地患者的需求,比如法国和意大利的患者更加偏爱注射,德国的患者更加偏爱柠檬味的药品。
到 1953 年 3 月,辉瑞在海外有 3 家新的制造公司: 辉瑞比利时公司、辉瑞英国公司和在巴拿马的泛美有限公司,随着比利时和英国分公司的成立和南美、远东网络的运营,辉瑞逐步具备了跨国制药巨头的雏形。
随着公司的扩张,辉瑞将世界分为四个区域:欧洲、西半球、远东、中东,每个区域都有一个来自曼哈顿总部的人进行领导。
到 1957 年,辉瑞国际的销售额已经达到 6000 万美元的初始目标,远超国内同行。到 1959 年,辉瑞海外业务的利润占比已经达到 85%。
至此，辉瑞已经成为日后中成为跨国制药巨头奠定了基础。
自 20 世纪 80 年代以来,由于小分子化合物库的不断消耗、枯竭,以及各类政策法规的严格化、规范化,新药研发的难度不断加大,研发成本飞速上涨,辉瑞意识到,单纯靠以往的研发优势不能持续保证自己的霸主地位,于是为了拓宽自身产品线,增加优势,辉瑞发动了一次又一次规模惊人的并购。
通过这种经典套路,辉瑞不断获取着一个又一个的“重磅炸弹”级别的药物,在 21 世纪的头十年稳坐制药界头把交椅。
纵观辉瑞两个时代的并购行为,无疑都对企业的国际化有着极为重要的作用。
辉瑞的阶段性目标是为了开拓一个新国家或地区的市场,而要达到这一目标,最好的手段无疑是收购当地的企业,依托辉瑞母公司强大的技术、产品、资金优势,配合新收购子公司对于当地国情的熟悉、现成的当地销售渠道,直接实现在新市场的迅速扩张。
省去了自建公司从零开始的低效率、高成本。
在 20 世纪末,辉瑞的国际市场覆盖面积已经相当可观,这时候需要拓展的,则是在已有的国际市场上的产品线的丰富程度。
在这种情况下,直接收购有着巨大潜力的药物就成了最省时省力的做法。尽管很多收购价格不菲,但凭借辉瑞广阔的市场和全球无匹的营销能力,很快就能用巨额利润将其抵消。
研发是药企国际化的根本内生动力
无论是在上世纪的制药业“遍地掘金,野蛮生长”时代还是现在的“大浪淘沙,生存竞争”时代,强大的研发能力都是药企开拓市场的根本动力所在。很多时候,强大的研发实力往往能够在国际竞争中产生划时代的优势,产生如辉瑞青霉素一般横扫千军的巨额利润和良好声誉。
并购则是药企开疆拓土的有效捷径。对于制药业来说,开发一种新的药品和开拓一个全新的市场都是成本极高、风险极大的行动。
而要控制成本和风险最有效的手段,就是选择合适的企业或产品进行收购。而辉瑞在这方面一直走在世界前列,无论是上世纪中叶用收购拓宽市场,还是世纪之交用收购拓宽产品线,都是堪称教科书般的制药界并购传奇。
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