质量人员都遣散了,一张白纸好画最新最美的图画。
枪杆子里面出政权,要干大事,就得拉队伍。
构建质量管理体系(实际上就是企业管理体系),还是要从ISO9001 4.4 质量管理体系及其过程开始,将企业管理体系的“质量部分”设置成QM(企管部)、QA(品保部)、QC(质检部)三个部门。职责分工大致如下:
“企管部”(QM),负责管理体系建设和维护;企业策划(包括经营计划)制定和监控;绩效设定、监控和考评;企业宣传(网站、刊物、看板等);
“品保部”(QA),负责研发测试(包括委外测试);计量设备管理;供方质量管理(SQE);质量数据统计分析;质量月会的主持和监控;
“质检部”(QC),负责新品试投质量控制;来料检验;生产过程检验;成品检验。
质量管理,本应该是老板自己的职责,既然他自己不想干,设立了“首席质量官”,那么,“首席质量官”掌控部分老板的业务和权限也是理所应当的,所以,把“企管部”置于手下也就顺理成章了。掌握了计划权(资源分配),又有了绩效考核权,才能真正有了号令其他副总的权威,掌握宣传口就是要“造势”的。
PQE给工艺部,应该是可以的,有利于生产的保障和效率的改善,对异常分析处理(包括售后)还是有利的。质量工程师做的是“质量分析”,“技术分析”还是要靠工艺工程师和设计工程师来完成。但收回“品管部”有利于企业质量数据的整体把控。
研发你多牛,测试通不过也白搭,规规矩矩把设计、工艺工作做实在了。质量数据不好看,在质量月会上是要丢面子的。
至于产品的实物质量把控,那就是“质检部”QC的看家本领了。
拉起了队伍 ---- 4.4 质量管理体系及其过程;
获得了权限 ---- 5.3 组织的岗位、职责和权限;
配备了资源 ---- 7.1 资源(人员、设施、环境---- 最重要的是 钱 !);
然后,就要给他们立规矩了 ---- 6.2 质量目标及其实现的策划;
然后,就要给他们画道道了 ---- 8.1 运行策划和控制;
然后,就要盯着他们干活了 ---- 9.1 监视、测量和分析;
然后,奖优罚劣、论功行赏 ---- 9.3 管理评审;
最后,达到老板设定的目标 ---- 10.3 持续改进,重振质量。
任何高效的分工来源于责,权,利三者的平衡。
你现在如果是CQO(首席质量官),看起来利(你自己的福利待遇)就不用说了,责也不用说了(你的责任就是搞好品质),关键在于你的权是如何定义的。
权:
1)是否有指挥其他部门经理或品质职能员工的权力
2)是否有对其他部门经理或品质职能员工绩效进行考评的权力
3)资源不够时,是否有增加人力资源的权力
4)品质职能人员不给力时,是否有让其他部门经理退、换人的权力
对于其他部门经理或品质职能员工
责:
1)是否对品质负责,如果绩效不好有没有处罚规定?
2)到底他们责任如何划分(比如研发QE,主要负责哪些内容?)
3)比如采购部的SQE,导入低成本供应商是他的责任,那么后期的品质绩效他要负责吗?
利:
1)比如采购部的SQE,如果后期供应商品质绩效好的话,他有奖励吗?
2)不一一例举了
说到这个,我有一个不成熟的设想。如果想达到这个效果,第一不能是“首席质量官”,而要是“首席客户代表”;第二不能“与coo,cto,cfo同等权利和待遇”,而是独立于“coo,cto,cfo”这些人之外。
为什么现在大家都要说回避原则和第三方,就是要保持独立性,独立性才能保障(不是保证)公平性和大局观(不是充要条件,是必要条件),其实质是保持经济利益的独立性,组织内部其他人员无权考核和牵绊,其收入在体制和合同上约定与且只与市场效益和客户满意度挂钩。
但是这个设想的前提是要有一个智商和情商都比较高的BOSS,而且能找到一个综合素质能胜任的人来做。
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