原文由愉悦资本创始合伙人戴汨发布在网站Thinking Slow中，本文由侠客纪记者曹木木翻译，转载请获得许可并注明出处。
我一直相信，速度是企业的终极武器。不管任何行业，在其他条件相同的情况下，速度最快的公司将会在市场中胜出。在我们了解的几乎所有行业的领军者中，速度是一个决定性的影响要素，即使不是唯一要素。
在科技领域，速度被认为是在产品开发中的首要价值。因此，“快速行动并不断调整”的心态，以及在最低可实行的限度下做出产品，并在市场中做出敏锐地调整变得至关重要。很多人都会同意这个观点，对产品而言，速度和敏锐度是赢得市场的关键。
但是，大部分人没有意识到，不仅对产品开发，速度对公司各个方面都至关重要。谷歌很快，通用汽车很慢。创业公司很快，大企业很慢。实际上，速度等于优秀，这一点非常清楚。但是，人们很少讨论：如何通过调动制度和员工的力量，让速度成为公司重要的竞争优势。
我相信，就像运动和健康饮食一样，速度也可以成为一种习惯。
不管是创始人、高管还是员工，通过长期的、积极的努力来开发这些良好的习惯，都可以使自己成为公司更快，更高效运作的一环。而且，当一个团队有足够多的成员表现出这些习惯，并且通过公司的认可、报酬和升职等方式得到激励时，这个组织将会获得速度。
市场上各行业的霸主都是如此炼成的。
现在，让我们把这件事分解开来看。什么是速度的基石？你仔细想想看，事实上，所有的商业活动可以归结为两个简单的事：做决策和执行。你的成功就取决于你是否在这两件事上都有保持速度的习惯。
一个立即强力执行的计划要好于下周的完美计划。
这是巴顿将军的话，我对这句话持绝对的赞成态度。你还记得上次开会中有人说“我们没有做出决定就不离开这个房间”的时候吗？听到这句话的感觉有多爽？难道你不想拥抱这个人吗？
在公司中，做出决策并不断重新决策的过程浪费了不可估量的时间。现在，这篇文章最关键的干货来了：什么时间做出决策比做出什么决策重要得多。
当你形成一种习惯，就是在做每个决策之前都能够想一想这个决策值得花费多少时间和精力、需要考虑团队中的哪些意见、什么时间将得出结论，那么，你就具备了把握速度的第一个重要因素。
并不是说所有的决策都要快，还有以下几种情况则不需要一味追求速度。一类是更复杂、更重要的决策，它们需要等待获取足够多的信息；一类决策一旦做出就不能轻易逆转，或者轻率的决定会带来毁灭性的损失；还有最需要注意的一种情况，就是一些决策并不会影响到下级部门正常运作，此时也不需要一味追求速度。
从一开始就决定应该什么时候做出这个决策，是推动一切事情加速的重要改变。
当我在Google工作的那些年里，我见证了Eric一直就是用这个方法做出决策，他的这些习惯给Google带来了极大改变。现在，我在Upstart，我们的规模比Google小很多，我们一天决策很多次。我们深信：快速决策要比慢的决策好，并且远好于没有决策。我们每次做决定前都会思考这个决定的重要程度以及它值得花费的时间。有的决策需要很多天的讨论和分析，但是绝大部分只需要不到10分钟。
有一点非常重要，就是要把公司的决策内化成三类：不可逆转的、致命的和非致命的。只有极少的决策是不可逆转的。
需要注意的是，获取速度并不意味着领导者需要自上而下做出所有决策。做出好决策的艺术在于，你能从你的团队中获取意见和观点促成决策，同时保证所有员工的意见都已经考虑其中。但这并不是说要在取得所有团队成员的同意，我相信你不想被所谓的共识绑架。实际上，团队意见的作用在于帮助你更快地做出决策，并且达到双赢。
快速决策也不代表仓促决策。有时候我会过于仓促。我的合伙人Anna常提醒我：这是一个大的决策，即使我们现在知道该怎么做了，还是再给自己24个小时再出最终决定吧。Anna的这个智慧很多次都成功挽救了我们。
知道什么时候结束辩论并作出决定也是一门艺术。当辩论双方都有好的论据并且情绪高涨的时候，许多领导人都不愿意做出决策。我们当然希望团队能在恰当的时候自己做出决策。但我发现，当人们知道自己承担着做出决策的责任的时候，会极大地放松。这时，你就需要使用“CEO特权”，做最后的决策。只要你能谨慎使用你的特权，能够有逻辑地阐述你的决策并宣布它，实际上，你可以使你的员工更加舒适，并且对你产生更多信任。
事实上，评估你的团队是否舒适是判断你的决策是否足够快的一个有效措施。
当你的团队有一点不舒服，你就可以知道你已经足够快了，团队已经感到有压力。但是，如果你决定得太快，你会从他们脸上的表情看出来，能够及时发现这一点很重要。
当我在Google的时候，Larry Page就是用这个方法快速做出决策，他在团队可以接受的最大限度下最快地做出决策。他的本性驱使他总是在问，“我们为什么不能做得更快？”，然后观察他的团队是否开始发狂。他让每个人都相信，快速决策总是更好的，而致命性的决策除外。
很多人花了太多时间完善他们的效率系统和待办事项列表。但是，对于团队和企业而言，尽可能快地执行计划是才是最重要的。以下是我掌握的如何快速执行的方法。
挑战时间
在我周围，很多会议讨论的计划和行动并没有提出截止日期，这点我感到很惊讶。即使有指定的截止日期，他们往往也是根据这项任务需要多长时间这个不成熟的直觉判定的，而且往往“明天”是默认的答案。
并不是说所有事情都要立即执行，但是对于关键节点的事情，挑战截止日期是十分有用的。我们只需要养成习惯，每次问自己一个简单的问题：为什么不能更加早点完成？如果能把提问这个问题作为一个习惯，对组织的速度将有重大影响。
这个方法无疑要从每个员工自身开始形成，最好是从可以影响他人行为的较高职位的员工开始。作为一个领导者，你希望他们可以把“我想做的事”变成“我们想做的事”，这样想法才能得到贯彻执行。我见过太多的人在接受任务时从不提出疑问，也不会去假设这件事将很快实现。同样，我也看到很多想法因为没有及时执行而灰飞烟灭。
你并不需要太过激进，只要不断告诉自己：今天行动比明天好，现在行动比6个小时以后要好。
这里，有一个有关我的老同事SabihKhan的小故事。他在苹果的业务部门工作，当时我还是那里的产品经理。2008年的时候，他和老板Tim Cook开会讨论中国一项产品的问题。
Tim说，“事情很不妙，有人应该去中国。”半小时以后，会议转向讨论其他议题。Tim突然转向Sabih说：“你怎么还在这里？” Sabih立刻离开会议室直奔机场，赶上飞往中国的最近一班航班。讲到这里你就敢打赌，当时的那个问题很快被解决了。
蜡烛在不断燃烧，你需要让你的团队在每一次讨论时感到时间的紧迫。
发现并消除依赖关系
和设置截止日期同样重要的是，你要把每个行动的依赖条件消除。这点很容易明白，但关键的项目还是要通过你的团队共同完成，以加速接下来的所有工作。
消除依赖关系的重要一点在于确保员工在采取下一步措施时没有相互等待。没有经过严格训练的人对于没有按时完成任务会有一种奇怪的解释，例如，你做完那件事，我就可以做这个了；或者当某件事情做好了，我才可以做这件事。你当然希望员工可以平行的工作。
我们可以看到，很多人会假设一些依赖性关系，实际上它们并不存在。
怎样才能把许多相互依赖的事情变成平行行动？作为CEO，我把自己放在流程的多个点上，从而大大加速进程。举例来说，如果我们要发出一个公告而时间非常紧急，我可能会直接插入这件事，自己亲自完成这个公告。这并不是说我的团队无法做到这一点，只是我知道我对这点非常挑剔，而我是可以最快完成这件事的人。作为一个领导者，你的工作就是识别工作中的依赖关系和非依赖关系，并根据事情的重要程度，决定它的截止日期。
一天里面有10次我都会发现自己坐在一个会议里面说；“我们不需要等待那件事完成，我们现在就可以开始做这件事。”这个想法太常见了，现在人们需要把它更大声、更频繁地说出来。
消除认知不足带来的间接成本
我已经数不清我在Google开过多少场有关识别企业应用程序身份与普通谷歌会员ID的会议了。我们成立了一个项目组来解决这个问题，但这个问题实在是太复杂了，我们每次会议的前30分钟都用来重复说明上次会议讨论了什么。这种由认知不足带来的间接成本令人震惊。
从这件事情我意识到，如果你能在早期发现和解决项目中存在的认知问题，就能够消除90%的间接成本。因此，你需要随时注意这些机会点。
通常，一个项目里的一个小认知问题会导致所有的复杂性。比如我们Upstart的业务要遵守一些监管规定，这导致我们在获得法律许可前什么也不能干，因此我们花费了大量时间考虑这件事情到底是否合法。后来我们想到一个方法，为什么不直接聘请一个律师告诉我们哪些事情可以做，哪些事情不能做。有了这样的认知渠道，大大降低了我们做出的每一个决定的认知成本。
如果你能够评估，就应该尽快把事情中的复杂诱因解决掉，这样每件事情都会变得容易。而我最常见的一个认知不足带来成本的例子就是人们在做每件事时，都会考虑创始人或者CEO会怎么想，包括Google的员工也一样。实际上，你只需要在最初听取他们的意见，之后的工作就不要被他们左右。创始人怎么考虑就是一个典型的认知引起的间接成本。
充分利用竞争
谈论竞争是增加紧迫感的有效方式。但是需要注意，作为领导，你需要判断你的员工是否因为恐慌才变得快速，在这个判断之上，竞争才会成为制造速度的有效工具。
在Upstart，我不断告诉员工，当我们在这件事上付出很大心血时，我们的竞争对手可能用更大的心血在做一件我们根本不知道的事。所以，我们必须十分警惕。
在市场上，你要么去设定市场节奏，要么被迫对市场的节奏做反应。出门最快的那个人，会逼迫其他竞争对手不得不做出反应。
当年， Google去打微软的Office市场，我们简单的把价格设为每人每年50美元，相对于微软20页的报价，我们让客户的决策变得无比简单，这个决策使我们重新定义了市场，而竞争者被迫做出反应。
聚集支持力量
在科技领域，没有任何事情可以凭空完成。基本上，一旦你做出决策，你就要说服别人你是正确的，并促使他们把你希望达成的结果放到他们所有事项的高优先级。
想要影响他人的决策和认知，最终还是和具体的人打交道。认识到这一点，你首先需要了解这个人，他们做什么工作，他们的成功如何衡量，他们关心什么，他们所关心的优先事项等。然后问自己：“你怎么能帮助他们得到想要的东西，同时帮助你得到你想要的东西？”
我了解到有人通过引发他人的自尊来达到这个目的。比如你告诉他们你曾经遇到一个竞争对手是相当迅速的，这可能会激励他们变得更快。也有人通过尊重和诚实来影响他人，你可以说，“嘿我们在这件事情上投入了大量赌注，我们真的需要你的帮助。”
不管你选择了哪种方法，你都需要用逻辑支撑你的论点。你需要用温和的态度尝试理解发生了什么。我经常问这样的问题，比如“你能解释一下为什么这件事花费这么久时间吗？有需要我们帮助的地方吗？”要真正了解到他们做这件事耗费了多少时间和精力。
相反的是，不要粗暴的强迫别人，比如找他们老板或拿竞争来施压。你需要考虑的是，如何使别人觉得不错？如何使他在完成你的需求的同时，帮助他们在公司成功？
在Upstart，为了推动事情的进展，我问了很多很难的问题，大部分都和时间相关。我知道，我们大部分事情都执行得很好，都会在正确的时间做正确的事情，但我仍然会不断问自己，为什么有些东西需要这么长的时间，我们是不是掌握了足够高效的工作方法？
很多人认为速度是质量的敌人。一定程度上，这句话是有道理的，因为你不能强迫创新，并且天才也需要时间和自由去发挥想法。但是，在我的经验中，那是极少数的情况。在做得又好又快中间，并没有绝对的平衡。不要让你或你的组织以此为借口而失去势头。一旦这样做了，你必然将失去竞争优势。
最后提示：创业公司，请让速度成为习惯。
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