关于如何做产品，我把它抽象成了三个层级：
第一个层级是用“做产品”的思维做产品，竞争的层次是产品竞争。如果只走兵法天篇的市场流程，细分目标市场，专注客户需求，做到极致大抵也是在这个层次。当然，做到这个层次已经很不简单了。
例如一起吃麦当劳，完后拷问大家其产品特点、包装设计，吸管有哪几种颜色，与其品牌颜色如何对接等。又如和商务组同事一起坐飞机出差，在飞机上吃完饭后会拷问大家刚吃过的产品有哪些品牌，与其他同类产品相比有哪些特点，它大约是怎么营销上了飞机。再如去超市买东西，我会把同类产品（如瓜子）的不同厂家的（如恰恰、大好大等）各买一个，做对比研究。
做到这一步应该达到《笑傲江湖》中风清扬老前辈所言“手中有剑，心中有剑”的境界了。
处在这一层面的人，必须克服“技术钟爱”情结或是“产品偏执”情结，不要陷到技术和产品里面去就技术谈技术、就产品谈产品的孤芳自赏。
第二个层级，我定义成用“做产业”的思维做产品，竞争的层次是产业价值链、企业战略和商业模式。做好兵法天篇的行业流程，洞见产经大势，引领或创造客户需求，整合行业价值链，大抵能达到这个层面。
例如，
苹果的iPhone整合运营商、iTunes商店和客户。又如中国家电产业30年的变迁，从20世纪80年代短期经济的供不应求，生产多少卖多少的产能竞争；到90年代在产品同质化以后的价格竞争，价格竞争的实质是规模经济，所以产能竞争变为规模竞争，这一阶段大多数只就产品论产品的公司纷纷倒下，长虹、TCL、康佳等存活下来；规模经济上来之后，分销成为矛盾焦点，于是从制造规模的较量转为分销渠道的争夺，长虹因有郑百文这样的规模批发商而在竞争中领先，TCL等则自建渠道、发育大规模分销能力来支撑大规模制造，规模竞争进入渠道竞争；再随后，国美、苏宁等终端大卖场崛起，代替了渠道商和自销体系，“终端为王”彻底改变了中国家电产业的竞争格局。
能做到这一步我想应该达到“手中有剑，心中无剑”的境界了。
处在这一层面的人，运作的重心应该是占领未来产业空间的企业战略和能现实启动成长过程的商业模式。
第三层级，我定义为做产品的最高境界，即用“务实的理想主义”来做产品，或曰有爱就有好产品。最近两年我看过的最伟大的产品，一个是2007年春晚聋哑人表演的千手观音，一个是2008年北京奥运会的开幕式，大爱演绎，感天动地。用北大老学长李大钊的话总结，因为“铁肩担道义”，所以才能“妙手著文章”。其他案例，如工业时代的福特T型车——让每一个工薪阶层都开上车的理想主义，PC时代的 Windows——比尔•盖茨的“a PC on every desktop and in every home”的理想主义，互联网时代Google整合天下信息为你所用（organize the world’s information and make it universally accessible and useful）的光荣与梦想。
这应该是“手中无剑，心中也无剑，无招胜有招”的最高境界。
我援引黎巴嫩诗人纪伯伦的诗来表达了这个境界：“生活的确是黑暗的，除非有了渴望；所有渴望都是盲目的，除非有了知识；一切知识都是徒然的，除非有了工作；所有工作都是空虚的，除非有了爱；当你们带着爱工作时，你们就与自己、与他人、与上帝合为一体。”
