2016年首届商业模式培训
时间：2016年1月25日下午
地点：地王大厦62楼
主持人：各位嘉宾，各位朋友，各位志友会的志友们，大家下午好！今天下午是我们2016年度首届商业模式志友会的一个有关商业模式的内部培训，非常高兴也看到了很多志友会以外的新面孔、新朋友，感谢大家的参加。我先在这里向各位简单介绍一下来自志友会的几位重要的负责人和领导。首先大家要认识的是魏朱模式的创始人、商业模式志友会荣誉会长、北京大学汇丰商学院管理学教授、2014年度管理学学会管理学奖获得者魏炜博士；还有志友会的创始会长、大兴汽车董事长秦敏聪；商业模式志友会执行会长、新疆昊辰建筑规划设计研究院的院长余治国先生。还有来自北京、上海、成都等地的负责人，我就不一一介绍了。
本次培训我们也得到了深圳投石智库研究院的支持，这个场地就是投石智库研究院的场地，感谢他们的支持，同时我们也得到了宝瓶科技的大力支持，这次活动我们首次在线上用多媒体社群和在线课堂的同步直播，现在线上的直播人数还在持续的增加，各位也可以通过线上的讨论，和我们今天下午的培训一起互动。
志友会是2013年3月成立的，志友会的宗旨就是希望通过商业模式来提升企业的价值，我们也希望通过组织的力量来让各位志友们得到学习、锻炼和提升的机会，下面有请我们的执行会长余治国先生给大家致欢迎辞。
余治国：尊敬的魏老师、各位嘉宾，大家下午好！首先我代表志友会对大家的出席表示热烈的欢迎和衷心的感谢，接下来请允许我在此介绍一下志友会是一个什么样的组织。
志友会发起创立于2013年3月，是一个致力于通过商业模式创新，为企业家们提供智力支持和服务的国际性公益组织，在这个组织里，以魏炜教授和朱教授为核心，以创始会员为骨干，并整合多方面社会资源，在智力支持、资金支持、资本投资、学习交流、资助捐赠等方面，为志友们提供支持和帮助，达成帮助企业建设平等、高效、共生的组织使命。志友会的成员们都是国内乃至世界有思想、有作为、有追求的群体，大家不断学习、努力进取，自发发展，并秉承惠及他人的态度和境界，致力于让每一位企业家拥有企业的商业模式智慧，同时在这个组织里，大家带着觉察和力量，充满爱心和喜悦，实现我们的心灵成长和精神价值，创造更美好和光明的未来。
一直以来，大家都在谈商业模式，什么是商业模式呢？商业模式对企业的发展又有何作用呢？其实我自己就是在商业模式学习中受益非常大的，我的企业由原来的一个纯做建筑设计的设计院向单边平台模式转型，企业受益、员工受益，甲方、加盟商等相关方均受益，在此平台基础上，企业捕捉到了商业机会和创造商业机会的能力也大大提升，未来我们希望越来越多的企业家参与到志友会组织的各项活动中来，大家通过商业模式的学习、探究而受益，也希望与更多的企业家共同探究商业模式的精髓。助力更多企业增强活力，创造更大的价值，实现商业的更大繁荣。
工欲善其事，必先利其器，魏朱商业模式智慧就是道、法、术、技完美结合的体系化的原创理论，同时也是指导企业经营实践可工程化的方法论和工具。今天魏炜老师亲传魏朱商业模式真经，愿大家在今天的智慧盛宴中收获满满，早日成为商业模式的践行者、设计师、推广者。这也是我们此次组织活动的重要的目的所在。在此也提前纸各位志友新年快乐，万事如意，一切安好。
主持人：谢谢余会长，既然大家都非常想了解商业模式，什么是好的商业模式，商业模式怎么样能让企业赢得客户、投资者的青睐，怎么举重若轻，化繁为简，怎样让自己的企业拥有最大的价值，我们就请魏朱商业模式的创始人魏炜老师给我们开始培训。
魏炜：很高兴今天能有这样一个机会跟大家一起交流商业模式的话题。商业模式我们已经讲了很多年了，我们在2007年开始对外作为一门课来讲，到现在已经是第八个年头，我跟朱教授研究商业模式已经有12年了，在2004年的时候，我们开始关注商业模式。在那个时候，实际上社会还很少用商业模式这个概念描述企业要去关注的问题，但是到今天为止才发现，基本上不管是大企业还是小企业，大家都在用商业模式的概念表述自己想要做的事。所以我今天讲座的内容，可能稍微有点艰深一点，讲商业模式的设计与评估，而不是讲什么是商业模式，因为我觉得什么是商业模式，在座的应该都看得比较多了，当然我也会在后面把我们这套商业模式的架构和全世界不同的机构，包括学术界在讲的一些有什么差异，或者说有什么异同，也给大家做一个交流。因为我们发现，虽然很多人都在讲，但是大家在讲的时候，对自己讲这个东西理解的程度还是有比较大的差异。
这个也一下很难解决，我们只有不断地，反复地交流，然后在这个过程当中去澄清有些基本的概念。
我今天讲的题目主要是关于商业模式的设计和评估的，商业模式是什么，我会做一个简单的介绍，我们现在有一些设计方法在不断总结，其中有一个是比较通用的，我们叫做三镜的设计方法，就是从三个不同的角度去看商业模式，然后围绕商业模式概念再去创造出一些新的商业模式，这是我们要讲的一个主要的内容。
还有一个就是讲评估，因为商业模式大家都知道它很重要，但是到底为什么一个模式就比另外一个模式更有优势？这个问题到今天为止，理论上也还没有讲清楚，我们已经有一套框架去分析，包括二级市场上有一些证券分析机构，一些证券分析师们也开始用这些办法来做评估，这是一个大概的背景。
下面我们来一点一点的跟大家做交流。大家都很熟悉，我们讲商业模式是利益相关者的交易结构，这个交易结构的利益相关者不光包括外部利益相关者，也包括内部的利益相关者。这个交易结构应该怎么看？我们在2006年就提出一个六要素的商业模式模型。所谓六要素就是从6个不同的维度去看交易结构长的是什么样子的。实际上它的本质上是10个维度，但是讲10个维度，这个理论就太复杂了，一般人记不住，所以我们把它总结为六个维度。大家可以关注一下有关管理的各种各样的理论，你会发现讲营销是4P，麦肯锡讲企业的管理是7S，这些数字都是有讲究的，有时候理论也是一个产品，你说你这个理论就三个要素，这个就太简单了，你说10个又太复杂了，一般人记不住，所以我们就搞了6个，因为7个以上就太多了，3个以下又太少了。这是当时构建这个理论的时候的一个基本的背景。大家也可以的当一个小故事体会一下。这个交易结构怎么描述，我们就是从这6个维度去看的。
第一个是业务系统，业务系统实际上是由三个方面来构成的，我们分别把它叫做构型、关系和角色。所谓构型就是有这么多利益相关方，每一个是干什么的，我们把它描述出来，互相之间是什么网络连接的结构，我们把这个叫做构型，这是业务系统的第一个角度。第二个角度是角色，你这个利益相关者到底是干什么的，我们把这个叫角色。第三个是关系，就是利益相关者的治理关系，我是否拥有你的股权，这个叫治理关系。两个利益相关者之间除了有治理关系之外，还有业务关系，就是他这个角色所从事的业务系统，我们把这个叫业务系统，讲的是商业模式交易结构的框架，这个框架描述清楚是非常重要的。
我们来看一个公司的业务系统的构造，这是木屋烧烤，深圳人对这个企业可能了解的比较多，它这个公司很有意思，实际上就是一个做地摊的，把地摊搬到房子里，变成了一个能够走到全国甚至将来走向全世界的餐饮企业。大家知道餐饮企业在中国的日子，看着好像好过，实际上是很不好过的，前一阵有一个统计，整个餐饮行业的市场容量很高，有2万多亿，但是90%的餐饮企业都是亏损的，盈利的占极少数，即使是在以前的时候，盈利数量比较多的时候，餐饮企业也是很难受的，你看它的表面现象好像都还不错，比如说表里有50%甚至60%，但是一旦要上市就要交税，还要交社保等等，不管什么样的餐饮企业，它上市之后，税后的毛利就只有1%、2%了。所以餐饮企业上市对它是很不利的，很重要的原因就是餐饮企业的成本收入结构是有问题的。
木屋烧烤和传统的餐饮企业的交易结构非常不一样，不同的是在右边这部分，很大一块是网上的利益相关者，他们是不占企业资源的，这些利益相关者给它带来了很大的流量。有一个说法，它的现金流将近一半都来源于网上这些给它带来支付的现金。比如说美团，甚至像e代驾这种公司都是给它付钱的。为什么大家愿意给它付钱呢？原因就是它的定位很有特点。我们讲地摊，虽然这个餐饮放到房间里了，但是它的价格很便宜，很实惠，又解决了服务和质量的问题。所以流量就非常大，流量大了以后，就可以跟网上的利益相关者建立交易关系，这样就有了一个变现的空间。这样做了以后，它的成本收入结构就有比较大的变化，他们有一个很大的目标想在三年之内，在100个城市开到1000家店，这是他的老总的一个宏伟目标。我经常提醒他要开慢一点，他说他们应该不会摔跤。原因就是这个交易结构带来的收入和成本的结构是一个比较有竞争力的，可持续发展的收入成本结构。
他们算了一下，如果整个都按照交税的方式来做的话，销售净利润也可以达到6%到7%，这样的话就是一个正常的上市公司的销售净利率，这是它的这样一个特点。这个就叫业务系统，也是我们描述业务系统的一个工具，就是有哪些利益相关方，他们的角色是什么，互相之间怎么理解的，互相之间有没有治理交易关系，是这样一个基本的状况，我们叫业务系统。
第二个要素是定位。我们描述定位也有很多工具，有4个工具帮助我们描述商业模式定位。一个是你交易的产品的产权，你是拥有它的使用权、收益权还是转让权，还是其中几个，拿出来跟利益相关者交易，这是一种设计商业模式定位的办法。还有一个是按照交易过程，交易前、交易中、交易后，你用的是不同的方法，那你会发现这个商业模式定位会不一样。第三种是按照你卖的是产品，卖的是解决方案，卖的是赚钱工具，还是卖的是服务，来看你这个满足顾客需求的方式是什么。第四种就是我们图上用的这种，从你满足方式带来的价值主张，或者说满足方式能创造的具体价值是什么，从这个角度来描述商业模式定位满足客户需求的方式，这是我们讲商业模式定位这个要素的意识。
屏幕上这个是天虹商场目前的商业模式定位，就是按照交易过程来表现的商业模式定位的这样一个描述方法。大概是三个月前，我们去天虹调研，天虹今天被评为中国管理模式大奖的获得者之一，为什么他们能获奖呢？原因是在于大家都知道的一个现象，就是线下零售电商过去几年日子非常难过，基本上营业额前几年增长速度下降，2015年开始销售额、利润都下降。但是天虹的销售额、利润没有下降，当然也没有上升多少，但是今年利润上升的幅度会比较大，营业额也会上升。一个很重要的原因就是在过去的两年时间，他们的商业模式转型（线上线下转型）是比较成功的。大家知道线上线下转型的典型就是苏宁易购，当然我现在也不认为他们已经转型成功了，原因就在于他自己的业务加起来，到现在为止还是一直处于亏损的一个状态，即使报表上看的是有盈利，但是那是通过资本运作带来的盈利，应该说还是一个没到健康状态的程度。但是天虹用了一个完全不同的做法，让它这个模式转型成功了。我们几个月前见到他们老总的时候，他们老总说了一句非常有意思的话，他说2014年之前，几乎每天半夜他都会被惊醒，2015年开始，基本上能做到每天睡个安稳觉了，这是他的一个很形象的说法，原因就是已经克服了焦虑。大家知道我们每一个企业，每一个人，如果对明天会发生什么事不知道，而且那个事对自己影响会很大的话，你一定会焦虑，一定会难受。当你把未来看得比较清楚的时候，你的焦虑感自然就没有了，所以他讲的实际上就是这样一种状态，因为未来能看得很清楚，可以预计2016年是什么样，2017年是什么样，至少这两年是看得很明白的，所以他就很踏实。
这种描述商业模式定位的办法，我们就是用交易过程来描述的，他也是利用我们的工具来进行分析的，比如说把交易过程分成两种方法，一种是纯线上的，一种是纯线下的，纯线上4个环节，纯线下4个环节，这4个环节互相组合，就可以产生7种场景，每种场景实际上都是一种满足顾客需求的方式，就是按照交易过程来划分的，满足顾客需求的方式，然后根据7种场景再去编写相应的APP，给它们不同的角色。这是他们做的一个实践，这个实践表明还是比较成功的。上周我们还参加了他们的总结会，在总结会上大家对他的做法还是非常肯定的。
商业模式的定位，我们刚才讲了有四种描述方式，刚才的举例是天虹按照交易过程的场景来设计顾客和焦点企业之间的互动，这个互动就是通过线上线下的结合来实现的。
刚才讲的是业务系统，像餐饮类的企业线上线下利益相关方的交互。纯线上的企业，我们发现在全世界构建业务系统的能力或者潜力，中国企业在这方面都是非常强的。我们也可以看一些不同的做法。比如说360浏览器，浏览器实际上是一个很简单的产品，大家每天都在用，但是你观察全世界浏览器的商业模式，你会发现历史上曾经有两种是比较主流的，一种就是卖钱的方式，一个浏览器软件卖38美元，网景当年就是靠这个曾经差一点在1998年左右的时候把微软打败，这是一个插曲。后来微软就借助它的windows这个平台的优势，推出免费的模式，把网景就给搞死了。
之后很长一段时间基本上浏览器都是免费模式，直到中国人开始通过构建新的交易结构，把免费的价值很大的这样一个产品变现。比方说360，它的业务系统的构架我们可以看到，360给用户推出免费的安全软件，你装上之后，它就给你推荐免费的360的浏览器，当你装了浏览器之后，它就有机会把这个流量来变现了，它有三种变现的途径，一个是360导航，你打开360浏览器之后下面有很多导航条，这些导航条每个月收的费用可以达到几十万甚至上百万。360估值这么高，达到100多亿美金，现在已经私有化了，准备到国内上市，他们希望再乘以几倍的市值，但是不管怎么说，在美国市场的时候估值100亿美金，它的利润支撑来源的60%都来源于导航的广告收入，这是一个很有意思的做法。当然还有就是360游戏和360搜索。360游戏也是一个很重要的变现方法，中国的互联网企业，很多都是靠游戏来变现的，包括腾讯，腾讯的利润来源60%多都来源于游戏，所以只要有一定流量的互联网公司都会做游戏，很重要的原因就是游戏的变现能力在中国是最强的。再一个是360搜索，这又是一个广告模式，这就是它的结构，通过一级一级的免费，到最后通过导航和游戏、搜索来把最终的流浪变现，这个交易结构的设计是非常有意思的。
同样是这个浏览器，你会发现也有另外的构架业务系统的方法，这个是搜狐的搜狗干的事，它推出搜狗输入法，这个是免费的，因为很好用，又推荐你下载搜狗浏览器，装了这个浏览器，就可以通过首页导航、搜狗搜索等等来把流量变现，这个交易结构和上面那个交易结构，它的构型、关系和角色是属于类似的，就是用同类的，但是产品不一样的东西，通过同类的模式来变现。这是我们讲业务系统的构造的时候，你会发现不管是线上的还是线下的，都可以通过这个构造来表述商业模式到底长的是什么样的。我们把商业模式叫长相，又叫物种，都是指这个意思。
盈利模式，我们定义非常明确，叫收支来源与收支方式。这方面我们也专门写了一本书，中文版叫《透析盈利模式》，英文版叫《盈利模式原理》，这些都面市了。
收支来源，我们用这样一个框架来表示，横轴表示给收入的利益相关方，纵轴表示是成本支付的利益相关方。像《中国好声音》的盈利模式，跟一般的节目的盈利模式不太一样，它的盈利模式更丰富，有授权播放费、广告费、冠名费等等。它这里面有个很重要的盈利模式特征，有这样两个是比较有特点的，一个是它的导师的利益相关方和焦点企业，我们假定这个焦点企业是灿星制作，它的很重要的特点就是技术入股，传统的导师都是收出场费的，拿固定的出场费，在这里它是免费出场的，但是它拿分成性质的收入，就是我选中了这个团队，他将来的演艺收入或者其它的相关收入，我都可以分享他的利益，这样的话，这些导师就在选他的战队的人的时候，就会特别精心，然后他也肯花时间去培养他们，这是一个很重要的做法。
《中国好声音》的这套盈利模式实际上是买来的，付了几千万的版权费，都是在版权费里面有规定的，每个角色投入什么样的资源，然后你去挣什么样的钱，都是规定好的。最近我转发了一个《中国好声音》的版权问题的文章，你发现这个事情还没那么简单，它只是买了一个优先使用权的三年的版权，就已经花了几千万，现在还要涨价，涨价的幅度会非常大。但是不管怎么样，这个节目本身的设计还是非常有创意的。还有是把节目的收视率和广告收入的分成挂钩，这是它的收支来源、盈利模式的特点。这是从收支来源角度去看《中国好声音》的商业模式特点。
我们再看收支方式和关键资源能力。比方说万科，万科实际上在两年前的商业模式，它也是一个产业链的组织者，从拿地开始，到策划、设计、工程建设、销售，每一个环节它都是管理者，它并不是一个实际的从事这个环节业务的主体，这是万科两年前的模式。这两年房地产的收益开始下降，这时候它要转型，转成什么模式呢？他们叫做“小股操盘”的模式，小股操盘模式是什么意思呢？它的具体做法是这样，每一个房地产项目万科都是小股东，但是这个项目整个的建设管理、销售都由它负责，它收的就是管理费，假如将来这个楼盘挣的钱超出了我和大股东的约定，你还要给我分成的利润，由于我的品牌导致价格上升，或者我的管理能力强，导致成本下降，如果这些收益超出了我们的约定，我还要分成，我这个小股东也能有盈利的分红，这是它的盈利模式的三个来源和相应的方式。
这样一种盈利模式要想成立，不是说每一个房地产公司去学它就能学到，你如果要想学它的话，那你必须要具备关键的资源能力，这是我们讲商业模式和交易结构的逻辑，它是这样一个关系。
这样一种交易结构的设计，你会发现万科在实际的项目当中需要投入的资金就很少，它是一个比原来那种产业链组织者的模式更轻的模式，它的净资产回报率就会增加。相应的它要做到这一点的话，它的关键资源能力，也就是品牌，一定要有溢价，如果品牌没有溢价，他拿超额利润分成的难度就会增加。他的管理能力如果不强，拿管理费也没有理由，分成也没有理由，这是我们讲它的关键资源能力。合作伙伴也一样，因为我们讲盈利模式的时候，都是讲交易双方，交易双方的关键资源能力对这个盈利能力的影响是有关系的，合作伙伴也需要具备一些相应的资源能力，比方说当地的关系、土地资源，要有低成本、合适的土地资源，然后自己比较有钱，通过强强合作，就可以让这种模式成为一种可行的商业模式，这是我们讲盈利能力和关键资源能力。
关键资源能力在过去那么多年，我们在跟企业交流的时候发现，大家对这个概念的理解经常出现一些偏差，就是跟我们的模型定义有偏差，大家喜欢把关键资源能力理解成我这个公司目前具备的优势资源能力，这不是我们这个概念的本来意思，我们本来的意思是说，你如果要用这种交易结构，用这种商业模式运作这个公司，要想成功的话，所需要的优势资源能力是什么，我们把这个优势资源能力叫关键资源能力。你公司拥有的那个只能是你拥有的优势资源能力，这是不一样的，一个是模式需要的，一个是你自己拥有的，这是人在思维的时候经常容易把它搞混的地方。因为我们每个公司在设计模式的时候，都会基于自己的优势资源能力去设计一个交易结构，所以它自然而然地就认为，关键资源能力就指的是我是不是拥有这个重要资源能力，这种思考虽然没错，但是这种思考有一个严重的问题，就是它很容易制约你去创新设计不一样的商业模式。你会发现很多创新商业模式的公司是什么优势资源能力都没有的，但是它能够很快地构建出一个有竞争优势的好企业来，很重要的原因就是它是先设计这个交易结构，然后看这个交易结构需要什么样的重要资源能力，然后再通过其它的方法，通过培养、设计交易，通过去挖团队，通过去合资合作等等很多办法，把这个商业模式需要的关键资源能力建设起来，这是另外一种做法。在商业模式变化空间比较大的时候，这种场景出现的频率会越来越高，这是我们想给大家强调的，就讲盈利模式和关键资源能力。
第五个要素是现金流结构，现金流结构讲的是在时间序列上流入、流出的结构和比例。上一周我们跟华润集团的财务部门和总办一起定下了一件事，我们想在2016年的时候，能够跟华润的财务体系5C系统合作，最后打造一个基于商业模式的5C的新系统，我们的目标是希望能够超越平衡记分卡在理论或者工具方面的价值或者作用。华润这套5C已经运作很多年了，大家知道华润是中国最优秀的国有企业，而且把国有两个字去掉，也是最优秀的企业，企业有1万多亿的资产，去年情况那么糟，他们也有很大的增长，一年的营业额也有近万亿，他们的财务系统5C系统做得非常好，并购一个公司或者新建一个公司的时候，可以很轻松地把这套体系植入到这个公司，而且是多元化的，什么行业都可以植入进去，然后就可以在这个基础上来进行分析、决策和管理，做得非常成功。
我们理解这个5C，主要就是在现金流结构方面的工具和方法做得非常系统，都是基于价值创造来进行管理的。假如跟商业模式结合好的话，就会发现这个威力会更强。这就是我们讲现金流结构，也是一个非常重要的交易结构的角度。这里看一个例子，这个例子也是一个很精彩的例子，就是嘉德置地，这是新加坡的一家公司，在现金流结构方面的操作。这个公司在过去十几年在中国挣了很多钱，而且是在商业地产领域挣了很多钱。大家都知道万达做商业地产，大家看起来是做得最好的，但是我觉得做得最漂亮的应该是嘉德置地，因为它没有花多少钱，说得极端一点，你可以说它没有花钱，就挣了很多钱，在过去十几年。
它是怎么做的呢？它首先发一个私募股权性质的零售的商业地产基金，发这个基金不用掏钱，它作为管理人。大家知道私募基金的管理人的盈利模式是收管理费的，然后再加上投资收益的分成，它是这么一个玩法。什么叫私募地产基金呢？就是对风险承担能力比较强的这样一些投资人的钱，拿去让你做投资和管理。什么叫零售商业地产基金呢？就是这个钱是只能作为做零售地产的。嘉德置地从2004年开始发这个基金，他们的时间节奏把握得也非常好，新加坡的企业在全世界范围内来讲应对变局的能力都是非常强的，4个月前我在新加坡南洋理工大学讲课，有一个学员是新加坡的一家国有企业的高管，我就跟他开玩笑讲，我说你们新加坡国有企业的商业模式我看得非常清楚，我说就是搭便车，当别人强的时候，你就跟在别人屁股后面挣点钱。他说，企业不应该都这么干吗？都应该是搭便车。然后我就问他们过去几年搭便车的情况，只要大家听到的中国的这些企业，市值增长很快，挣到钱的，你会发现他们都搭上了。这是这帮人很厉害的一个地方。他们的定位也做得非常好，就是不出头，跟在别人屁股后面捡钱。
嘉德置地这个公司也是这样，搭中国过去十几年零售商业地产的便车。他们拿到钱之后在全国买地，盖商业的物业，然后去出租。你会发现一笔钱去买地，盖好楼，然后招商、出租运营，这时候已经五六年过去了，这时候基金的期限也到了。期限到了以后，他就把这个持有的物业卖掉，这时候你会发现已经翻了两三倍甚至四五倍了，所以前面的投资人就挣了很多的钱，他跟着这帮投资人挣管理费，挣利润的分成。但他卖又不是卖给别人，他又成立一个基金，叫REITs基金（房地产信托基金），只要你每年分红超过90%，它是免税的，在中国没有这个产品，但是新加坡市场的金融产品很发达，所以它很轻松地以REITs基金的方式募集信托投资基金的钱。这帮投资基金的钱是对风险很敏感，但是对回报要求也很低，可能一年只要汇报6%、7%就可以了，它又是做管理人拿管理费，又是拿收益的分成，这个基金挣什么钱呢？实际上基金就挣持有这个物业的租金回报。大家听了这个过程就知道，它没掏什么钱，借两类风险投资回报不一样要求的投资人的势，借中国过去十几年商业地产大发展的势，就很轻松地挣了好几百亿，这是一个很有意思的成功做法。
提问：据我所知这里的听众就有人正是要用这种模型来盈利的，所以你可以讲多一点这部分？
魏炜：都讲完了。基本原理就是这样。
将来这种空间就少了，你根据它挣钱的特点就知道，它第一阶段挣钱有前提，它的价值空间要足够大，如果价值空间不够大的话，它未来肯定是不行的。
你首先要寻找一个有巨大潜在价值的价值空间。什么叫价值空间？我们在商业模式解释中讲得很清楚，一堆持续交易的利益相关者，在一个生态里面，大家交易的总收入，减去这个过程当中的交易成本，这个交易成本就是因为你的商业模式不一样，交易成本就不一样，减去这个交易成本，剩下的就是价值空间。第一阶段价值空间要足够大，第二阶段的价值空间要小，你要怎么去搭配，创造一些价值空间，这一点很重要。价值空间有些是靠新产品技术创造，有一些可能要聚合一些小的价值空间，把它聚合成一个大的价值空间，也可以在别的一个比较大的价值空间中通过商业模式的设计挖掘出来一块。这是我们讲这家公司的一个非常有意思的做法。
企业价值，我们就讲价值空间减去一帮人持续交易的交易对象，就是我们说的产品、服务、原材料的成本，剩下的是价值增值。这个价值增值是当年的，如果放到每一年，把它加起来，这个值就叫企业价值，这是我们讲商业模式几个要素之间的关系，它们天然的跟价值增值和企业价值联系在一起。
我们回过头来看一下，企业要想有价值的话，前面这几个要素的设计就非常重要，你设计得不一样，你的企业价值就是不一样的。比如说嘉德置地这个例子，如果让中国的房地产公司来做，做法都很简单，就是我自己去拿钱，然后再找银行贷款，再欠供应商的钱，再去欠用户的钱，然后去把这个地买下来，把楼盖起来，然后再去出租，我们把它叫做全面一体化的模式。全面一体化的模式看起来好像所有钱都你自己挣了，但事实上由于你的这种做法，牵涉到你的交易结构的设计，它会影响交易成本，所以你会发现中间出现很多成本，这样一些成本减掉之后，你会发现你跟它比的话，能挣的钱要少很多，这就是同样一件事要有很多利益相关方来做，当然一个也可以。有不同的利益相关方来做，大家的交易结构不一样的时候，整个的耗散成本是不一样的。耗散成本不一样就会导致最终价值增值的总量不一样。价值增值的总量不一样，就意味着一帮人在这边分这个价值增值总量的时候，大家能分到的数额是不一样的，这是一个基本的原理。
关于商业模式是什么，我们就做这样一个简单介绍。下面我们讲一下这几年我们搞的商业模式设计的一些工具。这个设计工具其中有一个是比较系统的，就是三镜：多棱镜、广角镜和聚焦镜。这是一种形象的说法，讲的是什么呢？讲的是我们通过这三种视角去看一个交易结构，然后即使是同样一堆利益相关方要从事的这样一些业务活动，要从事的价值链环节，哪怕这些利益相关方自身的资源能力都是一样的，你通过三个镜去看的时候，可以看到很多不一样的大家能在一起交易的办法，这些不一样的交易的办法就意味着，我们在一起做这个事的时候，能创造的价值是不一样的，我们投入同样的资源能力能获取的回报也是不一样的。
第一个是多棱镜，多棱镜就是帮我们挖掘每一个利益主体拥有的资源能力到底有哪些，这个我们叫多棱镜的视角。每一个利益主体，我们有时候看的时候，可能看的很多都是它的某一个方面，在平时的交易当中能够看到的这样一些方面，比如说一个企业，我们可能更多的看到的是它卖很多产品，但实际上它卖的这个产品到了顾客的手上，这个顾客本身就会成为这个企业的一个潜在的可以变现的资源，这个资源是属于这个企业的，但是它可能没有通过一个办法来变现，所以我们要先把它找出来。
比方说一个公司的业绩好，员工的工资、奖金就会比较高，一年可能拿一二十万，有四五年，可能就有四五十万，这个公司有5000人，总共拿到的钱可能就有5亿了，这也是这个持续交易的利益相关方拥有的资源。这样一些资源你要把它盘点出来，这个我们讲的是多棱镜要做的事情。
第二个叫广角镜，广角镜是什么意思呢？你不要老盯着我们一堆持续交易的利益相关方是谁，而是要把你的视角放大一点，看到更多的利益相关方，你的顾客的顾客，你要看他拥有什么样的能力，拥有什么样的特点，你的供应商、你的合作伙伴，供应商的供应商，合作伙伴的合作伙伴，这就是广角镜的视角，不但这样看，你还要看到别的生态上的利益相关方，它能干什么事，有什么样的能力。要把这样一些潜在的利益相关方都纳入到你的视野当中来，这叫广角镜视角。
第三个视角叫聚焦镜。有了前面两个镜所看到的这样一些利益相关方，这些利益相关方的资源，没有被纳入交易的资源，没有被纳入交易的能力，看到之后，再看到更多潜在的交易对手有了之后，你就可以用聚焦镜视角设计商业模式。所谓聚焦镜视角设计商业模式，就是把利益相关方所从事的活动，以及他们资源能力的用途都找到之后，然后去按照交易结构的设计方法，去吧它们组合起来。这时候你就会发现，你可以组合出很多新的、不一样的交易结构，从而让你的这帮人能够创造的价值更多。
下面我们一个一个来看一下其中的一些形象的说法。首先看多棱镜。多棱镜就是通过它来发现利益相关方，或者各方交易的产品或服务的多个不一样的属性，通过这种方式来设计新商业模式。
常见的有三种发现方法，一个是通过多棱镜来看到原本忽略，或未被交易的属性，比方说顾客，我们可能平时只是交易他的需求属性，这个顾客可能有产品设计能力，我能不能通过这个交易结构，把这个顾客的产品设计能力交易进来。这个顾客很有钱，我能不能通过一个交易结构，把他的钱也设计到一个新交易结构当中来，这时候你创造的价值肯定会不一样。第二种方式是将属性分割得更为清楚、精细。我们讲这个顾客有需求，有设计能力，他的设计能力到底是哪个方面的设计能力，这个指的就是分得更细的意思。第三个就是创造一些新的属性。通过这三种方法，你可以把每一个利益主体身上的资源能力都可以盘点一下。
我记得德鲁克有一本书叫《德鲁克最后的忠告》，这本书当中讲了一个小故事很有意思，实际上就是讲的这一点，就是GE的前CEO韦尔奇去请教德鲁克，说该怎么干。德鲁克一般不会正面回答，他都是随便举个例子，他说如果你们家的客厅闲着，你能不能请你的朋友到你们家客厅去开个舞会？什么意思呢？每一个利益主体实际上在每个时点上都有很多闲置的没被交易的资源能力，你能不能经常去盘点一下，它在干什么，既然闲置的话，我们有没有机会把它设计到一个交易结构当中来，实际上讲的就是这个意思，多棱镜就是要解决这个问题。
我们讲母婴行业的例子，看新生儿母亲的需求，我们把它分得非常细，有知识的需求、社交的需求，电商的需求，记录婴儿成长过程，包括自己成长的心理需求。这样的需求都是可以通过设计出一些产品，设计出一些交易结构来满足的。我们讲满足顾客有价值的需求，就是他愿意付钱的需求，你只要这样做了的话，那你企业创造价值的机会就有了。这是多棱镜要解决的事。
刚才讲的是多棱镜针对利益相关者，对应着利益相关者资源能力的。但实际上一个一个产品本身，也是有多重属性的，比如说冰箱，它有功能性属性，也有美观的需求，还有代表生活方式、价值观、情怀方面的属性。这样一些属性你把它分解出来之后，然后把它设计到不同的交易场景当中去，你可以发现，可能就会创造出新的不一样的价值，这都讲的是多棱镜这个视角要做的事情，简单说就是用多棱镜去看每一个利益主体身上有哪些没有被放到交易当中的资源能力，去看一帮利益相关者交易的产品或者服务当中还有哪些不一样的属性没有进入到你这个交易结构当中来，这是多棱镜要干的事。
广角镜，它实际上就是画一个更大的圈，把更多的利益相关方画进来，你画进来之后，让大家以一个交易结构来交易的话，这实际上是构建了一个新的价值空间，你这个交易结构不一样，你能构建的价值空间就是很不一样的。比方说大家都很熟悉的Uber。以前的出租车是乘客和出租车这两个利益相关方，Uber是把私人专车和乘客加在一起，这就构建了一个新的价值空间的意思。还有Airbnb，以前大家外出住酒店都是出行旅客加酒店，现在是私人空闲住宅把它拿出来，进入到这个交易结构当中来，这种就叫做广角镜视角，把更多的利益相关方的资源能力，相应的利益相关方可能交易的服务产品就产生了，这是广角镜视角的意思。我们现在讲跨界，实际上讲的就是这里面的其中一些情况。这是用广角镜视角获取更多的利益相关方，相应的资源能力、可交易的产品属性。
聚焦镜。在既有的利益相关方、资源能力、交易的对象的基础上，我们可以设计这个交易结构，聚焦镜就讲的是聚焦在这些利益既定的利益相关方身上，看能够设计出什么样的交易结构，这是聚焦镜要做的事。
要想在一个既定的利益相关方的结合中创造出新的交易结构，一个是本身去改这个交易结构，这是一种做法，还有一种就是借助一些新的技术，也可以让交易结构得到更大程度的降低。比方说实体零售商，这是一种交易的结构和方式，引入互联网技术之后，不管是京东也好，淘宝也好，还是天猫也好，你会发现它们的交易结构本质上跟线下的盈利模式是类似的，利益相关方的角色也是类似的，但是它的交易的效率高了很多，通过互联网去交易的话，阿里2015年初有过一个统计，大概会提升交易效率4倍，我觉得这应该是差不多的。所以我们在讲一些公司你要想面对未来的竞争不会被落下的话，至少你的人均效率或者每块钱资金的效率要足够高，要2倍甚至4倍，你就不会被落下。
引入新技术，可以让原来的交易结构的效率更高。比如说房地产中介，传统的是线下的模式，房多多也好，还是改造交易模式之后的链家也好，都是通过线上的交易让它的效率更高。房多多是一个全新的模式，链家很大程度上是把原来手工的模式，通过互联网来提高效率的。还有银行贷款方面，通过跟互联网结合，使它的效率增加更多，借助互联网技术之后，可以让交易效率提高，当然也可以改变模式，更适用于技术的模式，这是聚焦镜的这样一个意思。
我们可以通过和当时、当地的环境相适应，这几年就是移动互联网的技术，再过5年左右，可能就是智能制造、3D打印，这类技术又会变成一个更流行的技术，包括VR（虚实现实）技术可能会更加普及，这时候我们要借助这类技术来重构你的商业模式。但不管技术怎么变化，不管你的利益相关方怎么变，不管这些利益相关方拥有的资源能力怎么变，你设计商业模式的时候，都可以用这三个镜，这三个镜永远不会落伍。
通过多棱镜去挖掘利益主体，挖掘它的资源能力的属性，把它挖掘出来。然后通过广角镜聚合更多的利益相关方，以及更多的业务活动，然后通过聚焦镜反复设计新的更有价值、更有效率的交易结构，通过这三种方式的反复作用，你就可以不断地跟着时代创造新的商业模式。
我们做了一个比方，传统的商业模式的设计与重构，可以类比竹子变成竹椅的过程，每个过程都是量变，竹子分解成竹块，竹块变形重组，最终形成竹椅。现代的商业模式设计，或者说你看整个商业模式的进化过程，它实际上是把一个利益相关方的多维属性不停地分解、分拆，变得颗粒度更细，然后再发现和创造，在此基础上设计商业模式的一个过程。就好比把竹子细分掉变成竹篾条，通过编织，最终形成形态各异的，完全跟竹产品不一样的新产品，这是我们讲的这样一个比喻，通过商业模式的设计，可以把我们肉眼看到的这样一些东西变成一个肉眼看起来好像很不一样的这样一个新模式的过程。
由于移动互联网这样一个技术特点，我们通过切割、重组、匹配等等各种能力，通过一些新交易结构的特征，跟它们去组合，从而会产生一些所谓的新模式，这些所谓的新模式在我们眼里看，基本的原理都是一样的，都是商业模式构造设计的原理。比方说大家喜欢说的共享经济、零边际成本、网络效应、三度影响力、对等网络、长尾等等，这样一些新词描述的现象，它的商业模式背后的原理，就是设计出这些模式背后的原理实际上完全没有变化，就是因为技术，因为你可以通过这三个镜，然后就可以让你设计的模式具有这样一些特征。最终还都是为了满足所谓的规模经济和范围经济的要求。这是我们讲的商业模式设计的基本框架，我们叫三镜，通过这三镜就可以造出一些不一样的模式，而且让我们的商业模式设计的空间会大很多。
下面我们通过两组例子来看三镜设计的情况，让大家更具像化一点。
首先我们讲餐饮行业，我们说移动互联网对餐饮行业的改变，曾经我们做过一个系列的幻灯片，去看餐饮行业过去10到20年的变化过程，我们发现这个变化过程实际上就是一个商业模式变化的幅度越来越大的过程。现阶段移动互联网对餐饮行业的改变主要是在这样几个方面，一个是重构餐饮行业的流程，比方说订座，以前要打电话，或者是到餐厅门口去订，但现在你可以通过在线的方式去订。这样就牵涉到新的业务活动，牵涉到新的利益相关方，这个我们叫餐饮流程变革。再有一个，餐饮行业本身不完全是以前的利益相关方，还有新的利益相关方，比如说微信、微博这些利益相关方就会被引入到这个生态当中来。还有就是通过移动互联网技术带来的管理效率的提升，比如说饿了么，这是一个配送的网站，它也是跟餐饮外卖有关的，大家现在用的频率应该是比较多的，最近好像刚刚又融了12.5亿美金，这也是一个餐饮行业的新物种，跟合作的商户去建立起交易的关系，然后去给最终用户提供服务。
这是饿了么的业务系统的构造，我们描述这些都是用的这种办法。
比较出名的黄太吉，它一开始是卖煎饼的，后来它不断地把每个品类单品化和品牌化，希望打造一个类百丽的模式。黄太吉最近的模式又在变，它的变化还是很快的，之前是2.0的时代，现在是3.0时代。2.0时代的模式我们叫做类百丽的模式，像百丽一开始是代理国外的品牌，然后再推出自有品牌，像这样形成的模式我们叫百丽模式。黄太吉在2.0时代想打造的也是这种模式，当然最近几个月要打造3.0模式，就是它要变成一个外卖的平台，不光是卖自己这几个品类的，也要卖别人的。它是广角镜视角，通过引入线上的利益相关方，来构建一个新的交易结构。
还有就是豆果美食，这也是一个非常有意思的餐饮行业的模式，它通过从菜谱社交网络来切入美食领域，在菜谱上尝试电商。首先是先占社区，让用户可以在社区自由交流、讨论做菜、挑选市场、菜谱、互动，然后讨论美食的特点等等。把这个群体聚合起来以后，然后就开始做电商，比方说在这方面和食材、厨具的提供方达成合作，用户通过社区来采购食材和厨具，通过这种方式来做餐饮行业，这就和传统的餐饮行业很不一样。
还有一个是金百万，这是一个很有意思的公司，它是创造了一个新产品，就是自动锅。只要把半成品放到锅里，三分钟就可以做出一份很好的菜，一些家常菜做得非常好，比平均大师傅的水平要高，而且三分钟就能做一个。它这个锅是不卖的，都是采用押金的方式，把它给到各个餐厅，顾客可以把这个锅拿回家，餐厅员工可以在闲置时间去做这个准成品菜。当然也可以把这个锅拿到办公场所，大家买了成品菜之后去做，这是它的一个做法。它现在慢慢演变成建一个网站，在这个网站上有菜谱，这个菜谱可以输入到锅里，然后它去发展合作伙伴，提供准成品菜，然后顾客把菜谱输到锅里，就可以做出新菜来，它正在构建这样一个模式，也是一个非常有意思的做法。
前一阵《商业评论》把它们评为管理行动的实践奖，我做点评嘉宾，当时我提了一个建议，我说这个模式有点太复杂了，你还不如直接甩开餐饮公司，像豆浆机一样，把这个锅卖到用户家里，然后你可以在全国各地做准成品的配送中心，当然不见得自己做，也可以合作伙伴做，通过这样一种方式，可能可以解决中国的生鲜配送问题，反倒是用了一个完全不一样的技术、业务流程和利益相关方，把这个产品的体系建起来了。
这是我给它的建议，我觉得它这个模式也还可以，但是就是有点复杂，因为你这个模式去植入到别的餐饮公司的时候，虽然大家都知道餐饮公司的一个痛点就是大师傅难请、难管，但是你把这个锅弄过去了，那个大师傅更难管了，那个餐厅也不愿意这样，所以这时候会存在很多冲突，这种冲突改造的成本也是很高的，最近我们也在写一篇很重要的文章，就讲你的模式的目标状态有了之后，从现在这个状态，不同利益相关方现在状态不一样，怎么达到目标状态，这个有一个路径选择和设计的问题。
我们大多数人的想法都很简单，就是一步到位。但实际上一步到位在模式变化比较大的时候是很难实现的，这时候就要有一个策略的设计，怎么样一步一步的，最后达到这个目标状态。可能中间模式要变很多回，也有可能要组合一些利益相关方，大家一起在各自擅长的领域，以各自的模式来运作，最后大家都成功了之后，整个目标状态就达成了。这是很重要的一种思考，商业模式怎么落地的方式。
这是讲的一些实际的例子，是已经有的公司的例子。我们简单回顾一下，有的不做餐饮的可能不太了解，我们曾经做了一个划分，我们发现过去二三十年，中国的餐饮企业分了三个时代。这三个时代的模式特点都很不一样，互联网之前的时代实是靠连锁模式，但是更多的是战略和管理致胜，利益相关方往往是原料供应商、中央厨房、直营店、加盟店、消费者，重要的利益相关方是这些。PC互联网时代是创新商业模式阶段，大家开始引入一些新的利益相关方，比方说信息平台、支付系统。在移动互联网时代是一个重构商业模式的时代，这个时代的利益相关方就更多了，各种各样的APP，包括微信，微信到今天为止也就5年多，还有微博，各种软硬件的管理系统、物流（送餐的物流）、商场、娱乐产业，这些东西都开始进入到餐饮企业的利益相关方当中来。大家都知道实体店现在的情况不好，但据我所知购物中心现在的人流是非常多的，到购物中心去消费的人流很多都是去吃饭的。大家去商场，以前是直接购物，而现在很多的是体验，体验的一个很直接的表现就是通过餐饮。餐饮和商场以前好像很不搭界的，现在开始越来越有关系。包括娱乐，这些利益相关方都有建立关系的可能，这是大的背景。
有了这样的大背景之后，我们按照三镜的想法，就可以构造一些可能的新模式。
我们来看多棱镜视角看到的是什么。在餐饮行业我们可以从这样三个角度来看，一个是微信，或者是社交软件，既可以作为信息提供的平台，又可以作为个人传播共享的平台，这就是它的不同的属性。第二是场景协同下面，同一个消费者可以有不同的消费需求，大数据分析就可以发现他这个需求，然后推荐给其它的商家，这时候交易的结构就建立起来了，变现的机会就来了。第三是消费协同下，可以和特定餐饮协同入住的商超，或者协同其它的合作伙伴，增加重度垂直人群的消费频次，这是多棱镜视角，可以看到很多的属性，可能可以进入到新的交易场景当中来。
广角镜视角也可以有这样三个方面的应用，一个是针对场景协同，可以和商超的其它生活服务企业合作。第二是数据分析软件企业，从今年开始，未来两到三年，大家关注的创业公司，这方面的机会可能会非常多。前一阵有一帮朋友去美国的购物中心参观，美国的购物中心现在跟中国又不一样了，中国现在是体验、餐饮、儿童、培训教育业态比较多，但是在美国的购物中心里面，很多都是一大堆创业公司。这个群落是怎么形成的呢？很多购物中心为了吸引客流，它要去做它的大数据分析，但是传统的零售企业又没有这种能力，所以它就鼓励一些做数据分析的创业公司到它那个购物中心去开发软件，成形之后，这个软件如用处很大的话，我可以把你收购过来，这样就带来了很多的创业公司，而这些创业公司的人又主要是年轻人，他们有很多消费的新习惯，他和儿童、老人在商场的需求又不一样，这样反过来又把购物中心的业态全部调整了，这是最近这一年多在美国的购物中心发生的事。
中国的很多大的购物中心已经开始用这种办法了，所以现在我们看到很多创业孵化器，从今年或者明年开始，可能很多创业公司就开到购物中心了，这种东西的传播是很快的，因为它确实是各方都得益的方式。
聚焦镜视角就是怎么样把看到的新的利益相关方，包括原有利益相关方的资源能力、新属性，包括他们的交易对象这样一些新属性都找到之后，重新构建交易结构，然后产生新的商业模式，是这样一个基本状况。
有了这样一个视角之后，我们提出来一些构想，这些构想不一定能落地，但是它讲的是这样一个意思，就是我们创造新模式，可以通过这三个镜作用到一个行业，然后去看这个新模式。比方说类百丽模式，这就是在餐饮企业重度垂直模式，对人群进行细分，精确客户定位，同时针对消费协同特性，在同一个商超布局多个重度垂直的餐饮品牌。大家都知道，餐饮品牌都是喜欢求变的，单品当然很好，但是口味改变也是大众需求。通过多品牌布局，可以在同一个商场分布多种餐饮，满足客户的需求，拉动客流，这是类百丽模式，已经有一些这样做了。
还有就是餐饮的O2O模式，从信息获取、预定、点单、售后服务、管理等等各个环节来完成消费的闭环，还可以将菜品、门店、结算等等这些关键结点搬到线上，用线上工具来整合，从而用餐饮的O2O平台逐渐替代原有的产业链条。我们相信这是一个大的方向，最终餐饮企业都会实现这一点。
再有就是C2B，也就是顾客个性化定制的模式，再配上一些产品技术，比如说金百万这种锅的搭配，这种个性化定制就会更加容易。
再比方说平台型企业和人群垂直企业相结合的梯形分布，这就要借助BAT带来的基础流量，作为通用型入口的企业，未来可以做底层基础设施，第一步实现人群导流，在此基础上构架针对细分人群的垂直餐饮企业。垂直餐饮企业在同一个区域又可以形成餐饮 餐饮及餐饮 娱乐的联盟，当这个结构形成一个互动的、紧密的循环的时候，就可以在这个基础上导入更多的人流，最终形成一个比较蓬勃发展的生态，这是第四种情况。
第五种是场景协同模式，就是吃喝玩乐相生相伴，所以要在同一个时间、地点，这些需求同时被满足，这种叫场景协同模式。再一个就是打造多环节流量入口。不光是从顾客端打造入口，实际上在采购、外卖、配送等环节都可以作为入口。比如说原材料采购，重度垂直企业在采购的同时，还可以向下游企业推荐菜品，实现上游供应商资源的导入，讲的就是这个意思。我们现在都是串行的，顾客端导流。但是你把的交易端口打开之后，每个利益相关方都从事各个环节，把这些环节打开之后，每个环节都可以作为导流的环节。有了不同的导流环节，然后再通过新的结构设计去重新聚合他们，这样就可以产生新的变现的机会。
这是我们讲的餐饮企业通过三镜视角来看新利益相关方、新资源能力、利益相关方的，原有的没有进入到交易结构的能力，原来的产品不同的属性，通过这样一种方式然后我们再去构建新交易结构，让我们的商业模式能够炒的菜更多，但是炒菜的技术仍然是一样的。这是一个例子。
第二个例子是EPC交易结构的设计。
这也是我们在实际引导企业的过程中用的工具，这个工具也可以通用化，我们以新能源行业建设环节为焦点来构建新交易结构的，主要用的也是这三镜视角，以此来构建新交易结构。这个方法非常有意思，我们一起来看一下。
首先我们来看当你想设计交易结构的时候，你应该先把这群利益相关者所在的共生体把它描述出来。所谓共生体就是一堆有可能持续交易的利益相关者的集合，比如说这个焦点企业是做EPC建设工程的，它可能还有其它的EPC总包商，这都属于共生体的一类。还有电力运营商，比方说政府，还有路条拥有的利益相关方，因为在一个地方要建电站，需要拿到资格，这个资格本身就是一种权力，这个权力本身是可以直接变现的。权力直接变现是一种方式，你把这个权力拿起来，跟别的地方进行交易，创造更多的收益，这又是一种办法。你发现同样的资源在不同的主体当中，你拿到不同的环节中，能够创造的价值是不一样的。
这是广角镜视角。支架厂商、逆变器厂商，这是很重要的建设光伏电站的一些零部件供应商，组件厂商、线缆厂商，还有EPC的施工方等等，你把这个可能交易的利益主体都圈进来。圈进来之后，把每个利益主体拥有的资源能力列表列出来，然后把他的需求也列出来。每一个利益主体实际上不光是一个需求，它在不同的时间点上，他可能需求非常不一样。笼统地说，每个利益相关者都要挣钱，这是一个需求。但你发现在具体的交易当中，它可能需要风险低，少挣点都可以。然后我这个交易是为了另外一个交易挣更多的钱，所以它的需求会很不一样，你要学会盘点它可能有什么样的需求。比方说在这里面，焦点企业、电力运营商，右边这些需求他们全是有的，比如说我要拿到订单，拿到订单挣不挣钱又是一个问题，我出售路条挣钱，我通过服务挣钱，每个公司有不同的考核，不同的考核阶段的需求也不一样，有些可能就是要建成电站，有些可能是为了买电站，同样是一个EPC，同样是一个电力运营商，我可能是为了建电站，不见得是为了买电站，它不同的时点的需求都不一样，你把这些需求都列出来。有了这两个以后，在每个时间点上，当几个利益相关方碰到一起之后，你就可以设计很不一样的交易结构。
这里提供了两个例子，比方说焦点企业，是一个本来做EPC的厂家，它碰到了一个交易对手叫电力运营商，盘点一下它们的资源，资金资源，焦点企业有，而且机会成本比较低。电力运营商也有钱，每一个主体都有钱，但是你们的机会成本是不一样的，只要机会成本不一样，我们就有一个设计新交易结构，让这两个机会成本的差额能变现的机会。施工能力，一个有，一个没有。设备或者设备采购权，焦点企业没有，但是电力运营商有。建成电站的股权，电力运营商有。然后两个的需求不一样，一个是追求EPC的利润和设备销售的最大，一个是追求资金利用率。有了这样一个前提条件之后，我们就可以设计一个新交易结构，就是焦点企业A可以在竞标时提供垫资，但绑定采购自己的设备，建成电站后获得电站的部分股权，双方共同运营，通过持有电站股份获得EPC利润，同时获得设备销售的利润。这样一个交易结构就有了。
同样，假如说焦点企业和一个运营电站的厂家，同时这个厂家又是生产组件的，这两个人碰到一起，你盘点一下它们各方拥有的资源能力和需求，盘点清楚以后，就可以构建一个新的交易结构，基本讲的就是这样一个意思。就是每个利益相关方在不同时点上，它的资源能力以及它的需求都可以不一样，当你不断地像雷达一样去扫描，用三个镜去看它的这些东西的时候，你会发现存在很多新的不一样的设计交易结构的机会，三个在一起就有三个新交易结构可以创造出更大价值。通过这个工具，你可以发现，随便两个利益相关方，都可以设计出很多很不一样的交易结构。比方说针对有路条的合作企业，收购它进行电站建设，后期自己进行转让，或自己进行经营，这实际上就是两种模式。利用我方资源置换对方资源，比方说对方有EPC订单的，我也是做EPC的，我怎么样把这个EPC订单拿到手里，然后双方持股运营。只要你这个新的交易结构的设计，能够让对方拥有的资源变现更高，他就有欲望跟你交易。你可以设计出几十种、上百种，同样是两个在社会上的角色，好像是固定的，但是由于不同时点上良方或者三方资源能力不一样，需求不一样，你就可以构建出无数的交易结构。
这是一个实际的案例，这个公司在行业内是中国的老大，大家看到老大成功之后，就开始模仿它的模式，但是到今天为止都很难学会，原因就在于人家有一套工具和方法，能够很灵活地把这个EPC项目构建出来。而模仿的对象往往是说我把它建好之后我还运营，它只是模仿了一个样子，本质还没模仿到，所以它的机会就少了很多。我们每个人在社会上走动的时候，你会发现有很多机会，你如果没有商业模式眼光，都会被忽略掉，有了之后，你就会满眼都看到的是机会，就看你有没有这样的办法，有没有思维和欲望去把这些机会组合起来。所谓机会就是周围有很多利益相关方，有很多可变现的能力，他们有很多需求，你怎样构建这样一个交易结构把它变现。
通过这样两个例子，我们来介绍一下，我们最近这两年设计商业模式的一个工具和方法，就是三镜。
我们现在休息一会儿。
主持人：我们的休息时间是20分钟。
（茶歇）
主持人：我看到每一个人对商业模式的探讨都有自己的想象和自己的话题，我们后面会留有提问的时间，接下来我们继续培训，培训之后进行互动环节。
魏炜：有一些同学可能以前没有听过我的课，也没有看过我的书，可能听起来有些费劲，我建议大家如果对商业模式有兴趣的话，可以找我们的一些书看看，入门级的叫《发现商业模式》，这本书绝大多数做企业的人都容易看懂，也容易兴奋。还有一本稍微有点理论的，但是看了这本之后也比较能看懂，叫《商业模式的经济解释》，这两本书看了之后，然后再听这个课就容易听懂一些。
我们下一个话题是讲商业模式评价，我们讲如何比较不同商业模式的价值创造能力。这个话题的引入是怎么回事呢？全世界的人都在讲商业模式能够创造价值，跟战略、营销、人力资源是不一样的东西，但是大家都讲不清楚为什么它会创造价值。去年12月份的时候，我们在清华开了第三届全球商业模式圆桌论坛，论坛上IBM公司搞商业模式这一块的最高专家，也是IBM的副总裁，他就讲到他们在全世界现在统计发现，一个公司创造价值最多的来源就是商业模式的创新。
我们在三四年前就构建了一套财务框架，在这个财务框架上比较就可以很清楚地看到这个价值创造的来源是来源于哪里，差异又在哪里。当时我们在思考这个话题的时候有这样一个背景，比方说零售行业，你会发现有几种典型的商业模式，一种是分成的模式，像天猫就是分成的，苏宁和国美早期都是分成模式。还有租金模式，像红星美凯龙这种就是租金模式。还有是价差模式，美国做得比较好的是百思买，但是非常有意思的是，当年百思买在中国跟苏宁、国美的分成模式竞争结果失败了，所以所有人都说分成模式比价差模式好。但是最近几年，价差模式大家又说它好，因为像永辉超市这种企业，以前都是租金模式或者分成模式，但是他们搞了一个价差模式，在全中国做得非常成功，所以所有人都说价差模式比分成模式、租金模式好，基本上是以结果论英雄的评价标准，就是说这个模式业绩好，这个模式跟别人长得不一样，所以这个模式就好，基本上是这个逻辑。我认为这个逻辑是没有道理的。
到底怎么样去比较呢？我们通过零售行业的一个例子，大家可以感受一下这个比较的逻辑为什么会是这样的。
我们来看零售的共生体，所谓共生体是一个生态体系当中一堆利益相关者。零售共生体，不管哪个国家都有这样一些部分，有零售的品牌商、中间商，零售的卖场，还有物流、残出这些物流主体，有些是归内部的，有些是独立的，也有合作的。你会发现不管是哪一种零售的共生体，或者叫生态系统，你会发现它们的利益相关者，以及利益相关者从事的活动都是这些，关键是模式不一样的零售企业所从事的业务活动和另外一个模式是不一样的。比方说零售的租金模式，图中红色的部分，这些环节从事的主体都是内部利益主体，再比如说这个价差模式，红线部分是内部利益主体。价差模式是零售商的买手买断供应商、品牌商、经销商给的货，我自己加个价之后再卖给终端消费者。分成模式从事的业务活动的范围和价差模式、租金模式又不一样，因为是分成，卖场里的卖手都是品牌商的员工，所以他们从事的业务活动都不一样。
但假如我们把这三种典型模式的利益相关方，以及这些利益相关方从事的业务活动列出来，你会发现非常有意思，三种模式虽然不一样，但是三种零售企业所在的共生体所要从事的业务活动的集合，这些角色的功能的集合，这两个集合都是一样的。也就是说大家实际上是在一个大的背景当中各自从事着各自的特定业务活动，因此才有了商业模式的差异。共生体这个概念也是我们造的，是我们在研究的过程中发现了这样一个现象，所以我们就造了这样一个概念。同一类共生体里面的每一个利益相关方都可以有很不一样的模式，当他们的模式不一样的时候，这两个共生体总体就是不一样的。但是利益相关方以及利益相关方从事活动的整体是一样的，这样就为我们比较不同的商业模式提供了一个标准或者叫基准，大家都是基于同一个共生体来比较的，这是我们做这个事的时候的一个出发点。
换一种画法，这也是我们的一种表示业务系统的方法，就是用横轴表示各个业务活动的角色，纵轴表示各个业务环节，哪些角色从事哪些活动，用阴影或者用别的颜色来表示，这样就可以把一个业务系统画出来。不同的模式的公司相应的焦点企业所从事的活动，它的利益相关方从事的活动都是不一样的，但是大家活动的整体是一样的，这是这样一个基本背景。
有了这样一个基本背景之后，我们就知道，所谓比较两个基本模式的竞争优势，或者价值创造来源，首先我们要看这个大的背景是什么样的，两个不一样的商业模式的企业的背景是什么样的。因为它是属于一类，所以我们可以把这个背景当成一个公司来看待，就叫共生体公司。我们讲共生体公司，我们讲它的竞争优势来源，有一个非常有效的方式就是杜邦分析，最上面是净资产收益率、然后一级一级分解，一直分解到最细的选址、营销方式、评效、应收帐款、周转率等等。这都是很经典的理论。对于把这个共生体当成一个企业来看，这个共生体之间的业绩效率是这样一个杜邦指标术。这个指标术当中的黄色部分表示的是这个共生体要创造价值最大，它的关键资源能力是什么。这个关键资源能力，在这个杜邦指标术上就变成了一个一个指标。这个指标上面，你可以换成不同的指标，我们习惯用净资产收益率，有了这个指标之后，我们一层一层分解，一直分解到定性部分，一共分解4到5级，分解的细致程度不一样，你对这个东西的理解就是不一样的。比如说净资产收益率要高的话，在零售企业，你的店铺的利润增长率、选址以及营销投入可能就是很重要的关键资源能力，这个能力强，你的净资产收益率就会很高，没画阴影部分表示那是一个影响因素，但不属于重要因素。什么叫重要和关键？我们的理论定义是这样，就是这个资源能力投入1%，或者强1%，总体的最终绩效就会超过1%，那就表示重要。
我们一个一个来看，以价差模式为中心的零售企业，它的指标树你也可以把它画出来，价差模式和共生体模式的关键绩效指标的重复度是比较高的。这个图中深色部分表示的是自身跟共生体的关键绩效指标不一样，黄色部分表示双方是一样的，我们做了一个对比。
同样是做零售，模式不一样的时候，大家要注意它们的销售收入（就是报表上的销售收入）、管理费用、应收帐款、存货、期间费用、财务费用等等，这些指标的内涵都是不一样的。比方说租金模式，我的收入指的是我的租金收入，分成模式指的是我卖出去的东西有40%是我的，这个40%是我的收入。而价差模式的收入指的是我整个产品卖出去的收入，所以同样是讲收入、管理费的时候，它们讲的意思都是不一样的，以前大家虽然都知道，但是没办法比较，我们在比较不同的公司的财务指标的时候都是怎么比的呢？都是和平均水平比。但现在我们就知道，这种比较是没有意义的，你应该是跟共生体去相比，基于共生体去看他们的差异到底在哪里，这才是比较合适的。
屏幕上打出来的是租金模式的财务指标树，可以看出黄色部分的指标和关键共生体的指标相比低很多。蓝色部分与共生体一致的部分就更少了，这是两两对比的时候，大家的关键绩效差异。分成模式也不一样，分成模式的关键绩效指标重合度在租金、价差模式的重合度之间。
有了这样一个基本概念以后，我们就可以去看商业模式的差异会造成的比较标准的基准上的一个变化。你会发现共生体，就是把所有利益主体从事的事作为一个整体来看，这叫共生体，这个共生体的关键绩效指标如果强的话，说明你这个焦点企业所在的团伙的竞争力强，它讲的是这样一个意思。这个团伙竞争力强，指的是大家能够创造更大的饼。第二个就是共生体内各个利益相关方之间的实力差异大的话，这就决定了你能在这个大饼当中能分得那一块的多少，所以它是两个不同的事，就是你要看你有多强的时候，首先要看你所在这个团伙有多强。就像你要看美国企业和中国企业有多强，你要先看你是在美国还是在中国，还是在墨西哥。如果你在墨西哥很强，但是在中国相对比较弱，但中国比墨西哥强很多，你会发现不见得他就比你强。共生体的关键绩效指标决定了这个饼的大小，决定了共生体内不同利益相关方的溢价能力，
一个公司要想有竞争优势，首先我们要描述它的竞争优势的位置，就可以用这样一个二维的表格来描述，横轴表示你这个公司的关键资源能力的高低，纵轴表示的是你的利益相关方，包括内部利益相关方，它的关键资源能力的强弱，这样就分了四个区间，左下角这个讲的是你这个公司的关键资源能力都比较弱，同时你的内外部利益相关方能力也都很弱，这种公司显然是最没有竞争优势的。右上角讲的是这个公司的关键资源能力很强，内外部相关方的关键资源能力也很强，这就是最有竞争力的。
有了这样一个认知之后，我们就构建了一个关键财务指标的分析方法，每一个横轴我们都可以构建起来这个焦点企业的效率的位置是在左边还是在右边，在左边表示你的效率低，在右边表示效率高。表示效率有很多指标，我们一般用净资产收益率或者用ROI。纵轴表示的是利益相关方相应的效率指标，每一个焦点企业的效率指标我们都可以给它进行一层一层的分解，从定量部分一直分解到支持这个定量，保证这个定量实现的定性部分。比方说你的收入结构，第一层指标主要是ROE、投资收益率。影响投资收益率的可能是销售成长率、资金成本等等。对价差型的来说，它的第二层、第三层的关键指标对应的关键资源能力都是不一样的。对价差模式来说，你的第二层指标就是你的分品类的毛利率要很高，这就需要你的选择品类的能力，以及你选择之后的溢价能力，这些会保证你的收入结构很好，投资结构好的话，你的投资收益就会高，不同模式的价值驱动因素是不一样的，这是每一个横轴的焦点企业，我们都可以把它的5级关键绩效指标描绘出来，可以是定量的，也可以是定性的。
这些所谓的关键绩效指标对应的就是商业模式里面的关键资源能力，只不过是关键资源能力我们可以把它颗粒度越分越系，可以定性，也可以定量。
纵向的利益相关方的各个指标的效率，分成模式和分成模式的利益相关方的，租金模式的，以及租金模式的利益相关方的，都是这样一个基本的意思。
这部分的内容，在我们的《商业模式经济解释2》这本书里面有详细的阐述，我们跟一些券商的分析师也写过一些文章，在财经类的杂志上发表过，分析具体的一个公司的情况，在宝瓶的文章里面也有，我不知道大家用不用那个，那是非常好用的。在座的应该都看过我转发的宝瓶文章，每天我都会挑几篇关于商业模式的案例、观点、新闻性的文章装到宝瓶当中，现在已经有4000多篇，你们要想知道全世界描述商业模式的比较有价值点的文章，你们都可以输入这个公司的公司名，或者CEO的名字，或者所在行业特征的名字，你就可以找到相应的文章，可能是一篇，可能是几篇，大家可以看一下，非常好用。在微信上你们每天看很多文章，但是很难管理，而在这里是一个很好的管理方法。
这是我们刚才介绍的横轴和纵轴，可以展开去看，我们先看横轴，这是三家公司，一个叫BM1，一个叫BM2，一个叫BM3。SH1、2、3是利益相关方，上面是内部利益相关方，下面是外部利益相关方，交易企业因为它的模式不一样，所以他们的利益相关方是不一样的，利益相关方的效率是不一样的，他们的效率也是不一样的，这了效率的驱动因素刚才我已经做了一个介绍，下面我们通过这个图（这个图叫做商业模式的二维比较图），根据财务指标，把相应的比较模式在这个图当中的位置表示出来。BM1就在SH4的位置，BM2和BM3也分别对应在它的位置上。你会发现BM3这个公司处在一个比较理想的状态，我自己的竞争优势很强，投资回报率很高，或者销售利润率很好，而且我的利益相关方效率能力也很强，这是BM3的位置。BM1是焦点企业很弱，但是它的利益相关方还可以。BM2是焦点企业不强也不弱，处在中间，利益相关方的水平也是中不溜，它讲的是这样一个意思。
有了这样一个定位之后，你就可以给每一个公司提建议，告诉他你的竞争优势应该是什么，你可以朝哪个方向努力来实现这个竞争优势。比方说对于BM1来说，你要想向右上角走，你就要做两方面的事，一个就是让你自身焦点企业更有效率，一个就是让你的利益相关方也再有效率一些。
怎么样让你焦点企业效率更高呢？有三个办法，第一个办法就是提升你自身的管理能力，可以让你向右边走，比方说我提升我的销售人员的销售效率，比如说价差模式，提升我的卖手的能力，它就可以向右边移一些，这是提升管理能力。第二个是改变焦点企业的战略，比如说你以前是卖偏中低端的产品，现在你卖偏高端的产品，这时候就是改变战略。你以前是以卖服装为主，现在你卖生鲜为主，这也是改变战略，这都是改变战略的意思。如果你这个战略制定得合适就会向右边移，这是第二个办法。第三个办法就是改变它的模式，你以前是价差模式，你的买手能力不行，卖手能力也不行，价差模式的关键资源能力就是买手和卖手能力，你要改变你的盈利能力，你就需要改变模式，你改成分成的模式，这都可以让你往右边移动。这是横轴，可以通过三个动作让你增强竞争优势，因为你明确知道你竞争优势的价值创造来源。
纵轴我们有4个办法提升你的竞争力，一个是替换利益相关方，比方说BM2，它的利益相关方普遍都比较弱，我就可以替换它，不管是内部的还是外部的，我去换一个更强的，我们经常说招聘更好的人，实际上就是替换内部的利益相关方，然后说找更强的合作伙伴，这是替换外部的利益相关方，然后租金模式的，我怎么找更强的利益相关方，这就是替换的办法。第二个办法是提升或者改变利益相关方的管理能力。商业模式有一个很重要的思想，你要想行的话，不光你自己行，你还要让你的利益相关方也行，这时候你才能更行，这是一个很重要的，跟以前我们讲企业的管理不太一样的地方。以前的企业管理都是讲企业边界内的，就是企业内部利益相关方从事的业务活动，从这方面去管理。但是现在的商业模式讲竞争优势的时候就不光你行了，你的外部利益相关方也要行，你怎么去帮助你的外部利益相关方提升效率，这就是一个很重要的工作。
我曾经听说一个故事是讲通用汽车的，他们特别崇拜一个副总裁，是管采购的，说这个副总裁厉害、水平高。我就问到底是什么让大家认为他水平高的原因，他说就是一个很简单的事，他是管采购的，美国的汽车公司的采购模式跟日本不一样，日本是常年合作，供应商很稳定。美国的模式是每年都招标，每年换的。他们的策略很简单，就是每年要求供应商给我供应的零部件价格降低10%。头几年当然没问题，因为一开始毛利高，砍到最后毛利只剩10%了，这时候所有的零部件供应商都不愿意了，说没法再降了，就开始抗议了。这个老总有个本事，他就把这帮零售商喊来，说你把你们的财务报表给我。这些人就把财务报表给他，然后他看完之后，就可以给每个零部件厂商说，你回去应该做哪些改善，应该怎么做，然后大家就按照他的办法回去做，确实毛利就从10%变成30%了，这时候你再降10%，大家都很认可了，就讲他有这样一个能力。
我要想让你的纵轴从下往上移的话，很重要的就是你要去帮助你的利益相关方提升能力。一般来说焦点企业，行业内的领先企业，往往它的管理能力、战略制定能力可能都是比供应商要强的，这时候如果你能把你这个能力拿出来，去帮助、扶持你的供应商，帮助他提升他的质量，改变他的员工的工作积极性，提升技术水平，甚至给他支援一些资金，像苹果一样，我先投一笔钱给你，让你去做研发，研发出新的设备，苹果花了很多资源在合作伙伴的能力提升上。通过这样的方式，你就可以向上移动，这时候你会发现，不管是BM1还是BM2，都在向右上角移动了，这是第二种从下往上的办法。
第三种办法是改变战略，就是改变利益相关方的战略，这也是一种很重要的提升效率的办法，当然最后要跟你匹配。
第四种是改模式，就是改利益相关方的模式。商业模式最高的境界就是帮助利益相关方设计商业模式，然后卖产品给他们，或者从他们那里买产品，这是商业模式设计的最高阶段，帮助利益相关方设计商业模式，然后给他们卖产品。像永辉超市是做生鲜的，它的合作伙伴一级一级的有很多，一开始的时候它不断地缩短这个链条，缩短到最上面的时候，你会发现很尴尬，最上面全是小农户，小农户的成本、规模、效率、品种选择肯定是经不起风浪的，那怎么办呢？它就帮助农户去改变他们的模式，比方说让你们形成合作社，大家都拿钱出来，搞一块更大的地方，提高规模化水平，然后我给你提供种子，我给你提供种植方法。虽然它是做零售的，但是小农户资源少，规模小，它还是可以运作一些这方面的资源，提高农户的水平，这样就提高了它的供应商的水平，供应商水平提高了，自己的能力就强了。
通过这四个办法：替换利益相关方、提升改变利益相关方的能力、改变利益相关方模式的和帮助利益相关方重新设计商业模式，可以让利益相关方的效率从上提升。横轴有三个办法：提升你自身的管理能力、改变焦点企业的战略、改变自己的模式。我们讲改模式是很难的，但是并不表示不可能改，因为你要成为那个能够改模式的上帝的话，你这个问题就能解决。这就要求我们每个企业要具备一个什么能力呢？就是不断地去重新设计改造自己商业模式的能力，而不是说这个模式设计好以后就一劳永逸了。工业化社会以来，所有公司的商业模式基本上是二三十年才变一次，基本上在一个行业从开始到稳定，一般就是二三十年时间，它可能就用那一种模式，稳定下来之后基本上不变。但是现在你的模式可能每三年、每五年，甚至是每一年就要发生一次变化。如果大家看黄太吉去年出的商业计划书，你就会发现它两年时间已经变了三次半了，我不管这个企业将来到底会怎么样，但是我看到它的商业模式重构能力还是很强的，这一点是未来中国的企业都要具备的一种能力，不要想着设计好一个模式就一劳永逸了，这种事是没有的。
我们在2010年写的一本《重构商业模式》里面讲到IBM重构商业模式的案例，那里面讲到IBM在过去100年有三四次的商业模式的重构，每次都变成一个新的物种，过去100年，它做的一些变化都成功了，但是最近两年它又碰到了一些问题，过去两年多，它的利润每个季度都在下降。巴菲特从来不买高科技公司的股票，但是他买了IBM的股票，买了之后就陷进去了，到今天还没跳出来。我上次问IBM的合伙人，我说现在的情况怎么样，他说可能要有一个转型，需要一个过程，总的来说他还是比较自信，认为能够转过来。我就开玩笑讲，我说你们这任CEO水平太低，不是他的管理水平低、战略水平低，而是他的商业模式水平太低了。因为IBM公司从90年代初大转型，之后又有三次大的转型，那是两任CEO变革的，他们的商业模式思维都比较强。IBM公司从2005年开始在全世界申请商业模式专利非常多，我们将来做企业的每一个商业模式，基本上它都申请了专利，这是一个很有意思的故事。但这一任CEO是一个女士，我就跟那个IBM公司的合伙人说，这个CEO的商业模式能力不行。为什么不行呢？因为两年前IBM公司曾经跟亚马逊竞争美国FBI一套信息系统的标，结果竞标失败。关键是竞标失败的理由很有意思，说IBM公司系统的安全性不如亚马逊高。我们都觉得，一个电子商务公司的信息系统怎么可能比IBM公司安全性高呢？全世界的银行都是用的IBM的信息系统。但是它竞标失败的原因就是说它的安全性不够。关键是IBM的CEO说了一句话，我就觉得她不懂商业模式，她说IBM的执行力出了问题，这绝对不是执行力的问题，而是这是两种完全不同的商业模式的竞争，IBM的老模式已经没有生存空间了。这位合伙人也只是说他们还要花一些时间才能转过来。
我讲这个话的意思是说，像IBM公司这种基因上就非常擅长商业模式重构的公司，它也会经常碰到困难。对于其它的公司来说，你要想活得长久，而且一直是有竞争力的活得比较好的话，大家在商业模式上应该投入更大的精力，这样才能保证永远活得比较好。
我今天下午的讲座就到这里，谢谢大家。
主持人：谢谢魏老师，现在留几分钟的时间，大家可以提一些问题互动一下，然后请我们的创会会长秦会长给我们再做一些分享。
提问：魏老师好，餐饮的本质是社交，如果基于90后或者95后这种年轻的、个性化的定制，它的商业模式应该怎么设计？
魏炜：这个问题问得比较大，你说餐饮的本质，我一直是反对这种说法的。这个话会给人一个感觉，好像一个行业只有一种最好、最优秀的赚钱的方法，这是不存在的。一个行业有无数的都很赚钱的方法，这一点我们中国人一定要从这个角度去理解。我先把这个事稍微展开说一下。你会发现美国人的创新很不一样，一个行业内有一个公司是这样干的话，他一定会有一个跟你不一样的办法去干，同样是干这个行业，它叫多样性，或者说差异化。而中国人一直都有一个标准答案，从小到大都有一个标准答案，在任何一个行业都觉得有一个最好的。所以当这个行业有一个好公司出来以后，大家都用跟它一样的方式竞争，这就导致中国人干什么都不挣钱。我记得两年前我在华为大学讲课的时候，讲完之后就有一个人问我说，魏老师你能不能解释一个现象，他说为什么只要哪个行业我们中国人做了，这个行业就不挣钱了。我说这个现象我研究过，当时讲了好多理由，其中一个很重要的理由，我就发现我们中国人学习能力，在全世界是最强的，大家认为这是一个很好的品格。但是我们理解的学习，或者默认的学习是什么意思？我们说学习是个好品格，没问题，我愿意改变自己，所以是个好品格。但是是什么意思呢？大家默认的大多数是这样的场景，我这个领域有一个很优秀、很强的，我去学它，结果学了之后就跟它长得一样了。一个企业之间学习，我跟你长得一样，战略一样、管理一样、模式一样，连口号都是一样的，最后就长成一样的了，一个行业里有无数个长得一样的公司，那你说这个行业能挣钱吗？百分之百不挣钱。所以我说我们中国人要想挣钱的话，一个很重要的能力就是，你在这个行业里很优秀，你的模式、战略、产品、文化、管理是这样的，那我一定要搞一个跟你完全不一样的模式去跟你竞争。比方说手机，你去学苹果的模式，你跟它一样，本来苹果很挣钱的，最后你们俩都不挣钱了，你学会很难，学会了你也挣不到钱。三星的模式跟苹果不一样，你学它的，最后你也不挣钱。小米的模式跟它们两个不一样，你如果去学小米，你也会挣不到钱，你一定要创造跟这三个不一样的模式，然后你们才能都挣到钱，这是我想对你说的第一个事的回应，大家以后要培养这样一种意识，学习虽然是一个好品格，但是我学你是为了跟你不一样，而不是为了跟你长得一样，所以关于行业本质的这个说法，我一直是持反对意见的。
关于餐饮行业的社交，这是一个很重要的需求，就是很多人吃饭可能都是为了社交。我们讲需求有很多，满足胃的需要也是需求，需求的颗粒度可以分得很多，社交可能是一个很重要的需求。怎么样去设计模式呢？你会发现实际上可以设计出无数种模式，这就不好展开讲了。前一阵我们跟一帮行业内的人在讨论这个事情，比方说大家很少在家里吃饭，但是大家又知道，到家里吃饭是一个非常有附加价值的吃饭的场景，大家都有这样的需求。有没有这种模式，我只要有这个需求，你马上可以派厨师到我家里来，我点好菜之后就给我做好。这个需求是有的，实际在操作过程中，获取这个需求的交易成本在目前中国的状态下还有点高。假如将来的社群，比方说吃的社群、交往的社群，能够足够发达之后，那个时候可能就比较容易建成了。你要看你关注的利益相关方，你看哪个需求是有价值的，然后你怎么样去设计一个交易结构能把这个有价值的需求变现。商业模式的本质是讲变现的，就是把每个利益相关方身上的资源、能力和需求变成现金收入，这就是商业模式干的事情，你围绕这个角度去思考就好。
主持人：谢谢魏老师，我们每次向魏老师学习商业模式，都会对商业模式有更清晰的认识，线上的互动也非常热烈，可见大家都认为学无止境。所以我请魏老师在线上的问题里面挑一个跟大家分享一下。
魏炜：有一个问题是如何评价新生代的商业模式模型？
我正好要就这个问题做一个介绍，我简要回答一下。商业模式模型在全世界有很多，我们曾经写过一篇综述，到时候我也可以发到铁粉群里。一共有25种，比较著名的有这么四个。
一个是沃顿商学院提出的模型，它认为一个商业模式是以活动为中心的，它认为一个活动是由三要素构成的，一个是活动的结构，第二个是活动的内容，第三个是这个活动由谁来干，这是沃顿的三要素的模型。2012年的时候，我跟这个模式的提出者通过邮件认识之后，我们把《商业模式经济解释》那本书的英文版的电子版发给他，他看了之后特别有共鸣，然后他就跑到深圳来，这个教授是一个60多岁的犹太教授，是非常有名的，他的学习精神比我们中国人强多了，我们跟他相比觉得差了很多。他来了之后就跟我和朱教授两个人辩论，说他们定义的商业模式和我跟朱教授定义的商业模式到底有什么不同。因为从定义来看，利益相关者的交易结构和这个活动系统的三要素很像，但是仔细来看每个都不一样，他在2012年来中国三趟，花了4个半天跟我们一起辩论。到最后一次聊完之后，他说我们能不能再花半天聊一下我们到底有什么不同，然后我觉得我听懂他的意思了，但是实际上是没听懂，因为那么厉害的教授觉得自己没听明白，一定是我们搞错了，然后我们仔细对比了一下到底有什么不同，然后才发现确实是很不一样，但是讲的又是同一个东西。他把交易结构这个网络以活动为中心，把活动作为结点，把它的网络作为结点。我们是把利益相关者作为结点，但利益相关者又是从事活动的，所以讲的是一个东西，只不过角度不一样，他以活动为中心，我们以利益相关者为中心。之所以有这个差异，我发现也非常有意思，沃顿那个教授的另外一个合作伙伴，来自西班牙的一个教授，他说我们理解的利益相关者这个交易没有连接的意思，他说活动有连接的意思。中国人讲活动的时候有连接的意思吗？没有。但是英文讲活动的时候，它有连接的意思，所以它为了体现连接的意思，它取了交易结构里面的活动作为重点。我们讲利益相关者，它天然就是有交易的，有交易肯定是有连接的，所以我们用了这个。就是由于中英文词义的差距，导致我们在讲同一个对象的时候，大家的关注点不一样。这是沃顿商学院的三要素。这个三要素讲的是我们的业务系统里的内容，我们讲的内容比它更丰富，因为我们还讲的有关系，就是治理交易的关系，就是谁拥有谁的股权，我们认为这也是一个交易，但他们在这里面是没有的。然后我们还有其它的要素，像关键资源能力、定位等等，定位实际上就是那个交易方式，还有现金流结构，沃顿商学院把盈利模式作为商业模式经常匹配在一起要干的事，他认为盈利模式就是营业模式，商业模式就是商业模式，商业模式主要指的是活动系统为中心的交易结构。但是今年他来中国讲学，在我们的会上讲这个设计的时候，我已经注意到他基本上把我们的概念和他的概念合得差不多了。实际进行商业模式设计的时候，我们要考虑的问题和他要考虑的问题是比较一致的。所以这个模型是在全世界，我们跟他们是一致性最高的。
第二个是哈佛商学院的克里斯·藤森提出的四要素的模型，他说商业模式是四个要素，一个是价值主张，第二个是盈利模式，第三个是关键活动，第四个是关键资源。这是我们的六要素当中的三个，因为我们说关键资源能力，他叫关键活动和关键资源。什么叫能力？能力实际上就是一个利益主体从事一系列的活动，然后输入资源，这个活动作用在资源上会有一个产出，产出跟投入去比，如果很高的话，那就表示这个活动的能力强，所以能力和活动讲的是一件事，我们是一个要素，就叫关键资源能力，他是把它分成关键活动和关键资源。这样的话，实际上他讲的是我们的六要素当中的三个。为什么我们不用价值主张而用定位呢？这也是有讲究的。因为价值主张这个词，本身它已经有确定的内涵了，它就讲的是企业提供给一个顾客的产品，能给这个顾客创造什么样的价值，或者企业宣称的这个价值是什么东西，这叫价值主张，成本更低、质量更好、体验更佳，这就是三个价值主张。我们的定位强调的是满足顾客需求的方式。满足顾客需求的方式，它本身就是可以创造价值的。所以我们讲的是交易的结构，我们讲的不是交易结构里面的具体的产品。所以我们定位这个满足顾客需求的方式，是一个比价值主张内涵更丰富，差异性也非常明显的，跟我们的交易结构概念紧密相连的概念，所以我们就没用价值主张这个词。但是满足方式本身是能够创造价值主张的。这是哈佛商学院的说法，我们的是六要素的说法。
刚才提问的这个朋友讲的商业模式新生代，这是一个咨询公司搞的九要素模型，九要素模型非常流行，但是它有一个最大的问题，所有人一用就明白，但是用它设计商业模式基本没戏，道理很简单，就是它把大量的管理、营销的要素放到商业模式当中，也就是它讲的东西大部分都是管理模式的内容。这样的话，你要在这个基础上设计商业模式就很困难。当然用起来很方便，比如说这个九要素：价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、成本结构，这些东西一看就懂，而且它的内涵已经在每个人的心智当中，做企业的或者学商业管理的一看就懂，所以大家很能接受。但是你用这些概念描绘出来的东西，实际上是管理战略的内容，我们制定战略的时候有一套东西，怎样把你的价值主张选择对，这是战略要干的事情。然后营销方面，讲客户怎么细分，讲渠道通路怎么设计，讲客户关系应该是什么样的，这是营销的内容，有无数的人讲了几十年了，都讲得很丰富和精彩，有很多方法来确定这个内容。财务讲收入来源和成本结构，这个一说就明白，大家都说按照业务划分的收入有哪些，相应的成本结构有什么，我们不讲这个收入来源和成本，我们讲盈利模式，讲的是收支来源，哪些收入来源于哪些利益相关方，哪些成本付给哪些利益相关方，我们不是讲收入来源。还有一个收支方式，讲的是这个钱拿来之后或者付出之后，是固定性质的租金，还是分成性质的佣金，还是剩余性质的价差，是拍卖方式还是顾客定价方式，是进场费、过路费、停车费，还是剃须刀、刀片这种组合计价的模式，这个内涵是完全不同的。所以就会导致这种模型讲的东西不是商业模式。但它也有商业模式的内容，而且它举的例子确实都是创新的商业模式，我们仔细研究过它的推广手段，它在这方面确实比我们做得好多了，它的每一个做法都能帮助它推广，这方面做得非常好。
他们这个九要素模型当中也有牵涉到商业模式的，比方说合作伙伴，这就跟商业模式有一点关系，核心资源、关键活动，这跟我们讲的关键资源能力是一致的。然后它讲收入来源的时候，有一些时候它讲的是盈利模式，比如说订阅模式，这实际上就是进场费的模式，还是分成的模式。这方面它有一些介绍，但是它不系统，我们是专门有一本书讲盈利模式的，收支方式就是5种，收支来源就是刚才那个图里的12种，盈利模式就是5种，每一种又有几个具体的方法，这些方法的组合就可以产生成百上千上万种不同的模式。
我以前不说这个话，现在讲到这个九要素的时候，我都建议大家不要学，学的话也只是把它作为一个看企业是什么的背景资料。但是考虑商业模式，还是要从六要素去看，从交易结构去看，那样才会看得更准确，然后用这样一些工具和方法帮助你创新，才会比较容易有结果。
还有一个还没完成的插曲，这也是去年的时候发生的一件事，后来没弄成。华为曾经想请这个九要素的作者和我一起在他们内部搞个PK，结果没请动那个人，后来就没弄成这个事。当时我还想怎么去跟他辩论。
主持人：谢谢魏老师，魏老师的授课就暂告一段落，大家肯定有很多的心得，还想进行互动的，我们还有一个线上互动，可以提问。大家手中有一张表，请大家把那个调查问卷表仔细填写一些。
下面有请志友会创会会长、大兴汽车董事长秦敏聪先生跟我们分享。
秦敏聪：尊敬的魏老师，各位嘉宾、各位朋友、各位志友，大家下午好！
刚才听了魏老师的精彩演讲，我不知道大家学了有多少，我相信很多人有很大的收获，但同时我也有点担心，因为这个信息量确实太大，而且用了很多的专业术语，如果是接触商业模式时间不长，或者不太多的人听起来会有些吃力。但是我觉得魏老师举的大量的案例都是耳熟能详的，这些大量案例是从哪里来的呢？很多是从志友会的会员企业当中来的，还有魏老师做的企业顾问，甚至是独立董事的企业当中来的。魏老师讲的内容虽然有理论的严密性，但是这些都实实在在来自于他自己的亲身经历。所以我们听的很多案例，不像我们以前看书上讲的，好像遥不可及，它都是在我们身边的。
我们现在听这个商业模式，就像我们在80年代的时候听管理一样，就觉得管理是一个高深莫测的东西，或者是好像遥不可及的东西，但你现在看管理，我相信大家都能够说出一套自己的管理体会，甚至理论出来。这个过程是怎么来的呢？当然是我们的学习、实践和总结过来的，我们会发现，管理确实是实实在在帮助了我们这一代人提高了效率，获取了更多的效益。同样，现在我们接触商业模式这个概念，尽管有些人是刚刚开始，但是请你相信，当你真正去掌握的时候，你一定有更大的惊喜。
我先跟大家分享一下我自己的经历。在2010年的时候魏老师到我们公司指导，他当时就给了我一些评价，让我很吃惊，因为我们公司到现在为止有30年的历史了，我们在上世纪80年代的时候就是丰田汽车的零部件代理商，那时候我们就学习了丰田汽车的最先进的管理理念和工具，我们一直都觉得我们企业在行业里面或者是在深圳来说，我们的管理还是比较好的，甚至有时候比较陶醉于这一点。但是魏老师当时给我的评价是什么？他说管理过剩。当时我跟魏老师说，我说，魏老师，我要用三年来理解你这句话，告诉你们，到现在是第六年了，我每年都在理解这句话，而且每年都有不同的收获。尤其是今年，因为我真正地在用魏老师讲的商业模式这套理论来策划、推动公司内部变革。
为什么要推动变革呢？我先从需求开始说起，大家知道汽车行业经过高速发展之后，进入到竞争比较激烈的阶段，外部的压力，包括经济形势的压力，还有业外的颠覆者、挑战者带来的压力，促成了我们变革的紧迫性。我们是做汽车4S店的，属于代理商，话语权掌握在厂家手中，我要从外部利益相关者角度来做变革，我的难度是比较大的，所以我就主要从内部变革，这样主动性相对多一点，从服务的需求来说也是如此。我们的服务模式，我相信大家都有这样一个记忆或者经验，以前我们去买货的时候，卖货的人叫销售员，1995年以后叫业务员，2000年以后，我们行业就开始改变了，我们叫销售顾问。销售员和业务员都是以卖货为主的，销售顾问是卖一个解决方案。在2012年的时候我就在想，我们的服务要升级，销售顾问的服务性已经不够了，我要卖一个信赖感给客户，也就是说我不但要提供一个解决问题的方案，我还要帮他解决其它的问题，他想的问题我都会提前给他想好，而他遇到的问题，我找就给他做好解决方案，而且及时帮他解决了，长期下来，慢慢他会对我形成一种信赖感，实际上我卖的是一种信赖感，或者是一种品牌，这是服务升级。
那我怎么做到呢？这个需求我是看到了，我认为客户的需求是有了，而我的经营的压力又存在了，我需要一种东西来面对这个压力，满足客户需求。在这时候，魏老师的单边平台理论就给了我很大的帮助。
以前我们做管理，我们需要讲流程、讲标准，操作手册越精细越好，越系统越好，而且要把标准串起来，形成流程，再把流程形成系统，然后再把它变成模板，再不断地持续改善。这样做了确实也能提高效率，但是后面是大量的人力、物力、大量的成本产生。以前有很高的差价，这点成本能够覆盖。但是随着竞争进一步激烈，这个成本我们越来越觉得承受不了。怎么做呢？我们现在要把以前的销售顾问变成一个独立的经营个体，我们把他叫做车管家，他是专属对客户的。而这个车管家和公司当然从法律上还存在雇佣关系，但是从运营或者运作模式上来说，他就不是纯粹的一种上下级的管理的模式，它是一种伙伴关系。通俗点来说就是，他要去维护好客户，他要服务好一批客户，这批客户的需求的满足，在客户到我们店之后，我们可以提供这方面的服务给他。也就是说我们建立的是一个平台，我们公司是给他服务的，把这些资源整合起来，为他找回来的客户，大家一起去满足客户的需求，从而获取收益，最后这个收益大家一起来分。也就是说你这个车管家是不是认真工作，你有没有迟到早退，在以前来说我们会很关注，当然我们现在不是说不关注它，尤其现在还在过渡期。但从以后来说，很可能我根本就不关心他这一点。我关心的是我有这个平台，然后我制定了这个模式，或者一种分成的方式，你能不能够赚到钱分给我。当然你分给我钱的同时，还要符合我们的品牌管理要求和客户管理要求，只要这两点符合了，至于你平时怎么做的，我不管那么多，因为管理是有成本的，我管理得越精细，意味着我要增加更多的管理人员，职能部门要请很多人，我们现在管理人员的工资比一线作业人员的工资还要高，随着工资成本的增加，我根本承受不起。所以以后我不管那么多，实际上效率会更高，效益也会更高。因为我有了这个平台，有这种机制之后，你没办法赚钱回来了，就证明你不是我要的人。我们就通过这种机制来淘汰、沉淀出一批车管家，以后我们就不需要太多的管理，同样可以运作得很好。
当然我们这个目标还没有完全达到，我们预计在我们完成之后，现在我们的标配是一个4S店150个人，等我们完成之后，可以控制到100人以下，尤其是管理人员大量减少。在美国的一个4S店是七八十人，在日本只有五六十人。
我想告诉大家的是，用这种模式可以实实在在地帮到我们提升我们公司的效率和效益。
另外，我还有幸跟魏老师参加了一个企业的商业模式的设计，就是创维公司，它以前在卖家电的时候，都要受大卖场的挤压，大卖场收的费用，我统计过，他们要收62项费用，所以压得他们喘不过气来，他们为此也很苦恼。后来魏老师从商业模式的角度给它提了一个建议，就是让他们开专业店，他们在短短的几年时间开了3000多家。我有幸参与了这个模式设计的过程，尤其是刚刚开始的时候。实际上利用这种方式，很快形成了几十亿的收益。这就是商业模式的力量，这是我自己亲身经历的。
我们还参与了很多会员企业的变革。各位不懂新的商业模式不要紧，但是你要相信它对你是有好处的，但是我也要提醒大家，你不要懂了一点就回去马上改革，这也不行的，你要掌握原理，根据自己的实际情况一步步来，千万不要操之过急，因为商业模式是属于战略层面的东西，你不能够随便乱动，而且动了之后又不能随便乱改。你说我变革一阵之后又不变革了，因为变革要触动的方面太多了，所以在这方面大家一定要保持觉察和警醒。
在这个过程中，我们志友会的价值可能就会体现出来，我们志友会的宗旨就是致力于商业模式，提升企业价值。我们的愿景是希望每一个企业家都具有商业模式的智慧。我们的使命是，帮助企业家建立一个平等、高效、共生的组织。这就是志友会的使命。
在这里，我也代表志友会跟各位会员和非会员朋友说，欢迎你们跟我们一起讨论，怎么样致力于商业模式，提升企业价值。
很多人问我怎么样才能加入志友会，现在志友会成员申请政策还是一个严进宽出的调子。因为我们怕一下子进太多人，服务得不好，因为我们的精力也有限，再加上我们的组织发展的原则，我认为还是要自然发展，我们不急功近利。
具体条件是这样的，我们很注重两点，第一个，你是不是真正对商业模式感兴趣。第二个，你有没有爱心，有没有奉献精神。因为我们志友会是一个非牟利性的机构，如果你只是带着“我想得到什么”来，我建议你不要来，这不是我们的宗旨，我们的宗旨是，你来是要帮助他人的。当然你刚来的时候，在商业模式的知识、能力方面还需要提升，我们可以一起学习，一起成长，这是可以的。但你不能说，我只是为自己提升而来，你一定要带着“我提升了，我要帮助他人”的心态，一定要有这种奉献精神的，我们才欢迎。我们最主要就是关注这两点。
最好你是一个时间自由、财务自由的人，你有意愿去追求心灵自由的人，来跟我们一起共同成长。谢谢。
主持人：谢谢秦会长，既给大家解读了商业模式的理论到实践的践行，同时也介绍了志友会是怎样的一个公益组织，商业模式是我们的工具，我们用一颗公益的心去服务好其他的企业，同时也能够帮助自身有更大的提升。
今天下午既有理论的探索和研究、学习，又有案例的分享，也有热烈的互动。今天下午的培训到此结束，在此提前祝愿大家春节快乐、万事如意，也欢迎大家3月19号参与我们商业模式志友会的年会，我们不见不散，再次用掌声谢谢魏老师，谢谢秦会长，谢谢各位的参与。
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