我在某通信行业知名企业供职11年，从底层技术支持岗位做起，到技术管理岗位，再到培训岗位和基层管理岗位，最后在培训经理这个职位上连续做了六年。
六年的时间，既不算长，也不算短，我也勉强能算是一个资深培训经理了。这些年，笔者经历了很多，付出了很多，也收获了很多。
今年年初，因个人原因决定离开这家公司。在离开之际，我打算做一个总结，把遇到的问题列出来，同时把我的想法也说出来，希望能和大家共同交流，思想碰撞，学习进步。
先简单介绍一下我的工作吧。
我所在的公司，是国内一家大型通信设备商，旗下产品线众多，覆盖通信行业几乎所有领域。而我所在的产品线，就属于其中的一个。公司除了要将研发制造的设备卖给客户，还要负责设备在用户现场的安装调试。这块，就是通常所说的工程项目交付，其实也就是售后。我所在的部门，就是负责产品支持的售后专门部门。
我作为培训经理，带领一个4个人的小培训团队（1名培训助理+3名培训讲师）。这个培训团队的工作职责，简单说，就是组织培训，服务对象是我们部门内部技术支持岗位员工，以及营销部门和国内外办事处部门的技术工程师。培训内容主要是产品技术，也包括一些职业素质类课程。
总而言之，一切都是服务于产品交付，服务于工程项目执行。
员工的技术水平，直接影响到现场设备的调试进度和成功与否，进而影响到工程进度和验收回款，甚至客户满意度。所以员工培训工作一直都被公司放在很重要的位置。
我所带领的培训团队，具体工作内容非常繁杂，挑主要的列一下：
1、负责总部及办事处现场集中培训班的组织和实施、远程培训的组织和实施、总部零散人员单独培养的安排；
2、负责组织产品培训教材的开发；
3、负责培训机房和教室等教学资源的管理和建设；
4、负责培训讲师队伍的培养和建设；
5、负责全年培训需求的收集整理，年度培训计划的制定和落实，以及培训工作总结和成果验收；
6、负责配合总部HR搭建能力培养和发展体系，制定培训制度和流程；
7、负责员工技能测评考试的组织和实施，包括出题、考试、阅卷等；
8、负责全年重点培训任务的推进落实；
……
关于工作量，培训团队一直以来都非常饱和。每年光是集中培训班，就要组织30多个，差不多每个班10-20个人，有的班甚至有30多人，难度和压力可见一斑。更何况还有现场培训，甚至还要承担相当一部分客户培训任务（公司有专门的企业大学，一般情况下，客户培训由企业大学交付，但企业大学因为各方面原因，经常会求助我们的帮忙）。
搞过培训工作的朋友都清楚，培训经理既要搞培训，也相当于半个行政文员，因为培训的组织实施伴随着大量的行政工作，也就是所谓的“杂事”。尤其是组织集中培训班的时候，学员很多都是外地出差到总部培训，牵涉到的后勤工作更加繁杂。
好了，回到主题。其实，我写这篇文章的主要目的，就是把这些年工作中遇到的问题梳理出来，和大家交流。我是一个典型的处女座工科男，认死理，比较轴。我一直都努力致力于培训工作的效率提升，想尽办法完善工作的每一个环节，对自己和对团队都有要求，希望将培训工作做得尽善尽美。前面说了，本人技术出身，深知培训对于技术岗位员工的重要性。但是，我遇到的问题和困难，虽努力尝试尽力解决，但一直解决不了，备受困扰。说实话，离开的很大一部分原因，就在于很多问题的无解，从努力到失败，从失败到失望，从失望到绝望。
痛点一、为什么而培训？
这个问题提出来，可能大家会觉得好笑，刚才文章里不是说了么，为了员工能力提升而培训，为了项目交付而培训。其实，表面上虽然是如此，但实际上情况却复杂得多。
公司的项目，从来都是缺人的。
不仅人员的技能不能满足项目要求，而且人员的数量也通常不能满足要求。所以每当有新项目启动，都伴随着人力的问题，办事处没人，找片区要人，片区没人，找总部要人。能用的人就这么几个，一个萝卜一个坑。往往为了人的问题，前后方吵得不可开交。吵到最后，实在找不到人，只能临时培养。运气好的，能找个有基础的，运气不好，找个新员工来充数，现学现用，临阵磨枪。
关于人的问题，属于老大难问题。干了11年，这个问题从头至尾就没有解决过。一方面，是因为成本。行业竞争激烈，利润微薄，想要盈利，就不得不使劲控制成本，包括人力成本。另一方面，是因为人员职涯发展。做工程真的太辛苦，搞技术又难又累，技术更新快，一般很少有人愿意长期干。干个几年，要么转岗，要么离职，所以人员流动比较多（这就是为什么都说干通信的都是吃青春饭的，尤其是干工程的）。再一方面，代表处的工程项目时有时无，都是间续性的。有项目，就要人，没项目，就想着把人搞走。
所以我们培训面对的最大问题，就是年年都在拼命培养人，可是年年人都不够用。全年的培训名单，到年底刷新的时候，发现很多人就已经走了（离职或转岗），第二年再刷新的时候，又少了很多，就是这样。选、育、留、用，四大环节，搞定前两个，搞不定后两个，显然是不行的。
PS：公司试图通过外包的方式解决这个问题，但是外包人员能力水平不足，加上公司产品在稳定性易用性各方面都达不到要求，所以解决的效果并不尽如人意。（说到外包人员的技能培养，那问题就更多了，限于篇幅，不展开说）
培训，是为了解决人的问题。可是人的问题，只靠培训就能解决么？
痛点二、人员能力模型怎么才能落到实处？
之所以提出这个问题，也是被它困扰了很久很久。
既然要做人员能力培养，就要有人员能力模型，要有培养标准，要有验收标准。作为我们的培养对象，究竟要求他具备哪些方面的能力，分别要达到什么样的程度，是应该明确下来的。但实际上，具有哪些方面的能力，这个比较容易，例如产品开通能力、方案编写能力、故障处理能力、培训宣讲能力等，但是能力的分级，就不是那么容易界定了。
比如说，产品开通能力，公司分为初级、中级、高级。（这个定级，为了对人员能力进行评估，也为了对培养前后的效果进行量化。）公司还提出了能力色谱和能力矩阵。看上去高大上的样子。实际上，操作过程中这种评估非常不严谨。评估完全是三两个人凭借主观意见进行评估的，即使评估人是专家，对这种能力的模糊评估更多的“关系评估”。例如开通能力，初级是评估对象能够独立开通，中级是评估对象能够“熟练”独立开通，这其中模糊度太大，再例如，方案编写能力，初级是评估对象可以编写简单的技术方案，中级是评估对象可以编写较为复杂的技术方案，这里面的尺度，对于评估人来说，实在难以把握。到最后，就变成了要么看关系，要么瞎评估。或者就是评估数据服务于报告汇报。什么意思呢？就是为了报告而评估，年初评估分压低一些，年底评估分放高一些，写报告就好写工作量和成绩了。人员能力模型和评估结果变得没有任何实际意义，工作量也体现不出任何价值。
我认为，带有目的性的主观评估都是耍流氓。
对于技术水平，其实公司是有产品技能测评考试来进行评估的。包括笔试、答辩和举证。但是在操作的过程中，也暴露了很多问题。笔试作弊，题库泄露，导致普遍高分；答辩都是远程答辩，考官的责任心缺失，加上工作繁忙，经常放水，也有很多关系户，基本上免答直接给过；举证就更虚了，举证材料注水严重，考官也没有精力核实，往往看都不看。在这些情况下，技能测评考试的分数也失去了参考价值。只是因为分数和岗位评级挂钩，所以大家都想办法蒙混过关。这一切都流于形式，大家都在走过场。
可是如果人员能力都没有准确的评估结果，那结果运用又从何谈起呢？
痛点三、苦等的平台支撑到底在哪里？
大公司有大公司的好处，有自己的管理支撑平台，有自己的平台开发团队。大公司也有大公司的坏处，僧多粥少，永远没机会轮到你调用平台开发资源，你的平台支撑永远都指望不上。
培训工作对平台的依赖是很强烈的。培训开班的管理流程，员工的培训数据管理，技能测评考试的组织实施，培训教材的上传发布，这些都离不开平台。但公司的平台资源永远都不会往培训上倾斜，往往投入到商务，物流，合同，人事或其它领导重视的方向上。换句话说，培训在领导心目中的重视，往往停留在口头上。提了多年的需求，永远等不到解决。然后我们只能苦逼地用手工方式来做，浪费了大量的时间和精力。如果平台支撑能够到位，培训工作的效率会大幅提升。
平台服务于流程。对于一家大公司来说，如果连平台都做不好，说明它流程一定有问题，管理一定出问题，发展一定成问题。
痛点四、到底什么才是最重要的？
培训工作的目标，在于培训覆盖人数尽可能多，培养效果尽可能落地，也就是说，保质保量。
围绕这个核心目标，需要不断改进工作中的所有不足之处，包括流程制度的改进完善、培训课程的质量精耕、培训讲师的锻炼磨砺等等。这些都是工作的主要侧重点。一项工作想要做好，无非就是责权利三样。公司对不同产品线的培训团队进行对比评优，工作绩效排名，也就是“考核”。
考核是把双刃剑，考核规则的设定非常重要。如果考核规则设计得好，那对团队工作表现会起到很大的促进作用。如果考核规则设计得有问题，不仅对工作不会有正向促进，反而会有负面损害，甚至打击团队的工作态度和积极性。
考核是和企业文化紧密相关的。培训工作的相关内容并不好量化。从工作量的角度看，公司不同产品线，人数差别很大，单纯看开班数量和学员数量并不合理。所以考核项目基本上侧重在效果质量方面。和前文提到的技能评估一样，在公司，对培训的满意度评估也变成了人情评估。打招呼、利益交换等等，为了考核成绩，各个团队的工作方式都变了味。原本是公司考核组织部门对各团队进行工作质量评估，后来拉关系的和钻空子的实在太多，不堪骚扰，改成了学员进行满意度评估，把烫手的山芋甩给了学员。各个团队就开始八仙过海模式了，通过各种方式做学员的关系，争取满分。每次考核的分数一个比一个高，看上去满意度几乎爆棚，工作无可挑剔。可实际上呢，大家都心照不宣。
在我看来，公司的考核是非常不合理不科学的。我们一个100多人的技术支持部门，考核指标40多项，很多指标都设置得太理想化，完全没有意义，演变成了为了考核而考核。考核对于领导的重要性又不言而喻，所以每年在各种考核指标中投入了大量的人力物力精力。所以，每年团队的工作量工作强度都很大，但是很多值得深耕细做的事情，都腾不出精力来努力做一下，例如课程开发。
考核项目设的多，团队主要目标容易迷失。并不是考核越多，工作都能做得越好。毕竟资源总是有限的。如果无法客观准确地评估，那就更失去了意义，这样的考核项目不如删掉。否则，在虚的上投入了，在实的上必定会减少。
总结：为什么一直说企业文化重要，因为企业文化渗透进了企业的制度流程，影响大部分干部和员工的工作方式和态度。中国受儒家文化影响太深，对规则的态度还是以想着如何绕过为主。制定规则的人，也无法做到坚决地执行。人性方面的东西，不是简简单单几个考核制度能够改变的。
我不是管理学的专家，只是一个想努力把工作做到更好的普通培训经理，很多问题我都尝试过各种途径解决，但上述问题一直收效甚微。我也无法忍受有问题却无力解决的痛苦煎熬，加上其它的一些原因，所以决定离开。
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