导读
人力资源规划是人力资源管理的一个基础模块。文章结合人力资源规划的相关理论，以北京市S地勘单位为分析对象，对其人力资源规划进行了研究。依据其发展战略，对其人力资源规划的现状及其问题进行了系统分析，在此基础上提出地勘单位人力资源规划改进完善的建议：(1)制定职工晋升计划；(2)建立具有针对性的培训计划；(3)拓宽人才渠道；(4)完善薪酬激励机制；(5)完善人力资源信息系统，建立人员接替模型。
本文引用信息：冯鑫,王蕴平,郭蕊,王春霞.对公益一类地勘事业单位人力资源规划的思考[J].中国国土资源经济,2017（8）:64-69.
北京市全面贯彻落实《中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》，事业单位分类改革已完成，北京市S地勘单位被划分为公益一类。公益一类的定位，意味着单位要专心从事基础性、公益性科研项目，薪酬水平将完全受限于工资总额，很难有突破。薪酬水平不具优势性，对人才的吸引会有所降低，必然带来人才的流失以及引进的困难。因此，一套完整的人才选、用、育、留人力资源规划的建立，对公益地勘单位来说日益显得重要。
人力资源规划是人力资源管理的一个基础模块。许多人力资源管理实践的成功都依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，以此规划为依据，为其后的招聘、培训和开发实践制定计划。人力资源规划在人才培训和人力资源开发过程中起着重要作用。然而目前不少地勘单位对人力资源缺乏系统的运筹，极大地影响了人力资源的开发和劳动生产率的提高。因此，地勘行业人力资源规划体系的建立迫在眉睫。
01
地勘行业人力资源规划现状
地勘行业形成较早，整个行业从长期的计划经济时代走来，目前人力资源管理还停留在人事管理阶段，很多地方还不能适应现代化的管理理念，旧的体制观念没有得到改变。现阶段地勘单位大部分属于事业单位性质，人力资源管理工作基本上属于行政事务性工作，活动范围有限，短期导向，很少涉及高层战略决策。人力资源规划的指导思想基本上是应承上级管理部门的统一下发要求，仅仅预测未来三到五年的人力资源需求，除此之外没有其他的战略规划。人力资源规划工作也没有引起领导的重视。在预测人力资源供需问题上，过于依赖管理者的个人经验，没有科学的定量的规划方法，造成人员配置中出现了编制不当的膨胀、人员结构失衡、专业设置不合理等现象。另外，不能按照经营目标配置人力资源，造成人员配置和经营计划的脱节。对于人力资源的补充、配置、晋升、培训、激励等没有系统的规划，都是独立进行。
大部分地勘行业分类为公益性事业单位，受工资总额限制，薪酬水平较低，一些单位内部出现了消极怠工现象，人员出现了不同程度的流失，部分人才流向企业。另一方面，由于事业单位的特点，职工长期处于较为封闭和稳定的环境中，市场意识、竞争意识不强，接受变革的观念比较落后，稍有挫折就会影响积极性，对发展造成不利影响。可见，地勘行业需要完整系统的人力资源规划，指导人力资源管理工作，留住关键人才，一套完整且行之有效的人力资源规划的制定迫在眉睫。
下面以北京市S地勘单位为例，分析地勘单位的人力资源规划情况。
1.1 单位概况
北京市S地勘单位成立于1955年，是原地质矿产部为解决建国初期城市供水问题在北京组建的一支地下水勘查队伍，也是为市政府提供地下水资源开发、利用、规划的专业队伍。该单位为公益一类事业单位，目前主要承担基础性、公益性、战略性地下水资源调查、地下水环境监测和评价、地面沉降、地裂缝等地质灾害的监测与研究工作。单位下设动态监测室、地质环境研究所、水资源研究所等业务部门7个、党群部门3个、管理部门8个，各部门分工合作，任务明确，有明确的岗位职责划分。
1.2 人力资源现状
S地勘单位目前共有在职职工121人，其中工勤技能人员4人，管理人员6人，专业技术人员111人。整体学历水平较高，其中具有博士学历的占职工总人数的8.3%，硕士研究生学历占总人数的28.3%，大学本科学历占总人数的45%，具体学历结构如图1所示。单位年龄结构：56岁及以上职工占比5.8％左右，46岁至55岁的职工占比22.5%，36岁至45岁职工占比23.3％，35岁及以下职工占比48.3％，整体年龄结构比较合理（图2）。未来5年，S地勘单位预计退休人员数为20人，比照2016年引进新职工6人，未来5年引进20～30人，职工人员数量将基本保持稳定，并有小幅增长。
S地勘单位具有正高级职称的占全员比例4.4%，副高职称占全员比例31.6%，中级职称占全员比例31.6%，初级职称及以下占全员比例32.5%（图3）。整体职称结构不太合理，高级职称占比过高，初级职称的基本技术人员比例较低，并且在生产工作一线从事专业技术工作的人员中，49%以上具有硕士研究生及以上学历，本科以上学历更高达89.5%，职称晋升较快，造成高级以上职称人员越来越多，初、中级专业技术人员不足。
在现有的各专业技术人员中，专业结构涵盖较为齐全，其中16%的专业技术人员研究方向为地质勘探，58%的人员研究方向为水工环地质，16%的人员研究方向为地质实验测试。除此之外，地质测绘、地理信息系统、经济、档案等研究方向的人员均有分布，为项目人员合理配置提供了较为有效的保障。
02
地勘单位人力资源规划存在的问题及原因分析
地勘单位的人力资源规划就是通过对单位的内部环境、外部环境等多方面因素进行综合分析，摸清本单位未来的人力资源需求和供给情况，确保满足单位对人力资源的合理需求，保障单位和职工的长期基本利益。人力资源规划是地勘单位战略发展的重要决策部分，是制定一系列人事制度的基础，能及时、准确地满足地勘单位对人力资源的需求，平衡供给和需求之间的关系。通过对北京市S地勘单位的深入调研，该地勘单位的人力资源规划虽然已经初步建立，但是随着事业单位分类改革完成，公益一类事业单位身份类别的确定，人力资源方面存在的一些问题也逐渐显现出来。
2.1 主要问题
2.1.1 人力资源结构失衡
年龄结构相对合理，学历结构较高，但职称结构相对失衡，高级技术等级人员比例相对较高。北京市S地勘单位现有高级职称及以上人数占职工总数的36%；而中级职称和初级职称分别占到31.6%和32.5%。职工普遍学历水平较高，初级职称只需3~5年，便能晋升至中级职称，中级职称很大部分人只需5年便能顺利通过高级职称评审。按照单位最初人才结构设想，高级、中级、初级职称的比例为2∶4∶4金字塔形结构，而实际比例则将近4∶3∶3。初级职称人员少，高级及以上人员相对较多，不利于人才梯队的形成。在过去五年中，退休及调出人员61人，新进职工52人，人员总体水平基本持平，状态稳定。调出及离职的16人中，有14人具有中级以上职称，存在一定的人才流失现象。
2.1.2 人力资源规划不能指导培训
人力资源规划对培训没有导向性，对未来的人才规划不够清晰，培训没有明显的目标性。北京市S地勘单位目前主要的培训内容集中于参加外部培训上，缺乏开展具有自身特色的内部培训。针对一线职工培训和开发不到位，针对性不强，培训效果不明显，考核、培训和一体化的管理机制还未真正建立。职工培训工作主要集中在新职工岗前培训，对于多年从业人员缺少新知识、新技能培训，培训面较窄，培训内容单一，缺少提高职工整体素质的培训教育体系。
2.1.3 缺乏职工晋升计划
北京市S地勘单位人力资源规划中没有涉及职工晋升计划。对于有潜力、知识背景较好的职工缺少工作方向指引，任其自由发展，没有为职工设定一个美好的未来和构筑一个发展的平台，让职工感觉不到乐观的前景和发展的空间。高学历职工普遍不愿意从事野外工作，更倾向于从事更高技术含量的工作。单位未形成正规的人力资源规划体系和环境，企业文化对职工的影响很微弱。有效的人力资源规划应该把职工的职业生涯融入到单位发展目标中去，充分发挥职工的积极性和潜能，使职工在提升个人价值的同时，积极为单位创造价值，实现单位与职工的同步发展。
2.2 原因分析
2.2.1 人员引进受体制限制
从2010年开始，事业单位人才引进需要经过由人力资源和社会保障局统一组织的事业单位招聘，这样虽然增加招聘考试的透明度，但是报名受到年龄、学历、户籍等限制，一定程度上将很大一部分专业技术人员拒之门外。随着事业单位公开招聘，进入单位的新职工普遍学历高，职称晋升速度快，必然造成高职称的职工人数多，承担基础工作的中低职称的职工比例较低，容易形成人员结构“倒金字塔”型。
2.2.2 培训力度不够
事业单位人员的岗位、编制等是按照传统的体制进行分配与安排，不利于单位的长远发展。单位自主组织的内部培训不多，职工的竞争意识不强，职工参与培训的热情程度相对不高。由于单位实行全额管理，差额拨款，人员培训经费预算相对短缺，培训经费一部分来源于财政预算，一部分来源于单位自筹，较低的预算经费难以满足日益增长的培训需求。且由于体制问题，对培训经费控制较为严格，培训费标准较低，致使即使有一定的培训经费，单位职工也很难参加一些高水平的培训项目，更多的只能参加一些内部培训。
2.2.3 缺乏专业的人力资源管理人才及薪酬激励机制
北京市S地勘单位属于技术型单位，长期以来，只注重业务科室的发展，对人力资源等管理部门重视程度不够，现有人力资源潜能得不到充分的开发和使用，从而制约了其他资源的有效利用。人力资源管理者只是被动地接受上级的要求，不善于理解职工的心态，不擅长与职工进行充分的沟通,也很难制定出具有吸引力的职工晋升计划。没有职工的晋升计划，人力资源管理者很难对职工进行职业指导，进而职工也没有明确的职业发展定位，对未来发展没有明确目标。
薪酬方面，事业单位工资体制改革完成于2006年。北京市S地勘单位现行工资实行岗位绩效工资制度，将工资分为岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴四个部分。其中，岗位工资、薪级工资文件有明确规定，属于基本工资项，单位没有自主调节的权限。绩效工资是其中相对灵活的部分，有其不可替代的作用。只有运用好绩效工资，切实做到激励贡献大、工作能力强的职工，才能起到激励职工、激发职工工作热情的效果。然而绩效工资受总量控制，不同职工之间差距并不十分显著，绩效工资对职工的激励程度远远达不到预期效果。
03
地勘单位人力资源规划改进完善的建议
人力资源规划方案首先必须明确该组织的目标是什么，以及需要达到什么样的最终目的。公益一类事业单位一般对政策依赖较强，应结合最新政策，制定符合单位未来发展的人力资源规划。
3.1 制定职工晋升计划
通过编制并实施职工晋升计划，明确每一类岗位发展趋势及目前岗位技能、知识水平向相关岗位发展的可能性，激发每一位职工根据自身所处岗位，结合单位发展目标和方向，从自身知识、技能和创造力出发，明确发展目标和方向，并通过不断学习新知识、掌握新技术，提高自身素质，选择一种能实现自身价值的职业生涯。
根据不同职工的特点采取相应方法，一般可分为新职工、中期职工和老年职工3类人员针对进行。
新职工：初来单位经过入职培训后，对单位各个方面有了初步了解，通过对自己全面分析，认识自己、了解自己。在此基础上，人力资源部门应该帮助他们找出自身特点，发现其兴趣，明确其优势，通过培训、入职培训等阶段不定期与其沟通交流，从而进一步帮助其选择岗位，确定职业生涯目标，制定计划、采取措施，不断地提升自身价值。新职工的职业规划方法是提供一个富有挑战性的最初工作。
中期职工：对中期职工职业规划方法则是提拔晋升使职业通路顺畅。中期职工对单位有了很深的了解，在职业的发展中已经找到自身定位，人力资源部门应与职工进行专门职业生涯发展面谈，采用心理测试等方法帮助职工判断其所选择的职业是否适合，为其提供相关培训机会，开展信息交流和提供单位空缺职位情况，为其职业发展提供通路。
老年职工：老年职工到职业后期阶段退休问题必然提到议事日程上来。老年职工为单位奉献了毕生的精力，其职业生涯规划主要是针对退休各方面，在保险福利等方面向老职工倾斜，让他们踏实守好最后一班岗，为单位贡献自己最后的一份力量。
注重对三类职工职业生涯规划，真正做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地激发职工积极性，让职工感觉到“自我实现”需求得到满足。
3.2 建立具有针对性的培训计划
目前教育培训工作主要集中在新职工的岗前培训、专业技术人员外出培训。一线技术人员的培训相对不足，存在专业知识老化等问题。需要组织更多针对性培训，要求教育培训内容丰富、培训对象多、培训形式多样，加强技术、技能人才的培养，建立培训、评价、使用一体化的培训机制，创建“学习型组织”。
3.2.1 通过项目培养职工
根据马斯洛的需求层次理论，当基本生存、安全等需要被满足后，人就会追求更高的精神层面的满足感，以及被社会的认可度。在现代社会，当衣食住行的基本需求被满足后，在工作中的认可度也成为专业技术人员的必然需求，一些专业技术人员必然需要大项目锻炼，需要业绩。而地勘单位人才的培养正是需要通过长期的野外实践积累，以及参加更多的大项目锻炼，要让职工更多参与到项目中去，在每个项目的完成过程中，都不断培养和锻炼新人，不怕犯错。在单位范围内，可以安排经验丰富的老同志，以老带新，搞好传、帮、带，以“师傅带徒弟”的模式参与项目，在项目进展中徒弟不断跟进学习，独立完成一些相对简单的任务，在师傅的指导下完成一些中等难度的任务，观摩师傅完成一些高难度的任务，从而不断提高独立处理问题的能力，这样才能使职工逐步积累更多的项目及野外工作经验，在项目完成过程中逐渐成长。
3.2.2 建立职工交流座谈会
建立职工交流座谈会，让职工成为职工的老师。一方面，在单位内部推荐优秀职工或者在某方面有特殊技能的职工，让其与广大技术人员进行交流沟通，讲述自己在工作中、项目中的技巧、经验或者某些特殊技能，让这些优秀技能得到更多的传承，使单位内部形成一个良好的学习型氛围。另一方面，邀请参加外出培训的职工与未参与者进行交流，开设分享课程，把外出培训的心得体会与更多的专业技术人员分享，使更多的人能接受到新知识、新技能，实现知识和经验的共享与传递，从而达到人才培养的目的。
3.2.3 外请专家进行技术指导
在一些高技术含量的领域，外聘或者外请专家，进行技术指导。外请专家，或请本行业外单位的专家，在全单位范围内进行培训，邀请专家与职工进行沟通交流，答疑解惑，职工通过向专家学习先进的知识、方法、技术，不断提高专业技术水平。在项目中，外聘高级技术指导，在项目遇到难题时，请教专家，向专家学习，从而在项目中学习进步。
3.3 拓宽人才渠道
当前的人才引进方式主要是每年的事业单位公开招聘。随着近几年来对户籍政策的缩紧，高校地质专业的毕业生也相对较少，通过公开招聘引进的人员已经不能满足单位的正常需要，拓宽人才引进渠道势在必行。首先，与高校加强合作，联系高校的资源，接受高校老师推荐优秀学生实习，在满意的实习生中预留优秀人才，参与考试，引进单位。与高校建立长期合作机制，签约建立高校实习基地，让高校中的学生对单位有更多的认识和了解，从而有更强的进入意愿。与此同时，高校也对用人单位的实际需求有所了解，以便根据用人单位的情况，调节专业设置。其次，参与市场竞争，公开招募一些有工作经验的职工。 这样可以节约很多初期岗位培训的成本，更快、更好地入手工作。
3.4 完善薪酬激励机制
完善薪酬激励体制是调动职工积极性的金钥匙。针对地勘单位特点，可以考虑将绩效工资总额的60%作为基础绩效，其余40%作为奖励绩效。基础绩效是保障，以保障职工生活为目的；奖励绩效是每位职工完成本职工作的奖励，按月发放。奖励绩效是针对工作完成的效果、业绩、贡献的大小，经考核评定后发放。
奖励绩效的分配是激励机制的重中之重，根据工作量、业绩、项目完成效果、实际贡献、考核情况确定，运用好这部分奖励的激励作用，是完善事业单位激励机制的关键。
一是从制定考核办法入手，根据单位的工作范围，将各项工作按流程编制质量考核评分表，考核评分在80～85分为合格等级，85～90分为良好等级，90分以上为优秀等级，各个项目根据质量考评分值领取项目组或科室奖励。因地勘工作是以集体工作成果为主，项目组或科室可以将绩效奖励根据职工个人的工作职责进行分配。对于分数过低的采取一定的措施，如降职、减绩效，打破事业单位“能上不能下”、工资“能涨不能降”的固化模式，确保单位内部“能进能出、能上能下、奖罚分明”，保证对每位职工进行公平、公证、客观的评价考核。
二是本着提高工作质量、激励职工的原则，对工作中职工个人的突出贡献也应做出奖励规定。奖励适当向高素质、高贡献的人群倾斜，合理地拉开绩效收入的差距，例如：发表论文，按论文发表刊物的级别发放固定奖励；编写的报告获奖，按获奖级别对项目组集体进行奖励；年度考核优秀的给予一定金额的绩效奖励；评为各级先进的集体（个人）固定奖励等等，让每个职工都在自己的岗位上更多地发挥主观能动性，积极发挥出自身的才能。
三是由于地勘行业野外工作辛苦，绩效分配应向在野外一线工作的职工适当倾斜，根据野外工作地区的远近程度，野外区调、普查、流动性大小等不同的工作性质，给予一定金额的野外津贴。对于在外工作时间长、任务重、影响职工就餐的，给予误餐补助，切实保障野外工作人员的工作积极性。
通过明确绩效分配，实现以薪酬激励调动职工工作积极性和创造性，达到单位和职工双赢的目的。
3.5 完善人力资源信息系统，建立人员接替模型
逐步健全完善各级人力资源信息管理系统。利用现代科技手段，搭建人才信息平台，健全完善专家数据库、专业技术后备人才数据库、党政后备干部数据库，实现人才信息动态管理，为科学制定和实施人才战略提供依据，不断提高人力资源管理现代化和信息化水平，促进人才科学发展。
根据人力资源信息系统，逐步建立人员接替模型。人员接替模型是一种主要针对管理人员供给预测的简单而有效的方法，记录各个管理人员的工作业绩、晋升的可能性和所需的训练等内容，由此来确定每个关键职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升要求，确定职业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标互相结合，从而使单位的人力资源管理更科学化。对于未来五年内退休的人员，属于管理层的，设1～2人的接替人选进行有计划的培养，从中选出最适合的接替对象；属于普通职工的，应有新职工的招聘计划，在退休的一年内进行相应的工作交接传帮带。
04
结语
在全面落实事业单位分类改革之际，本研究提出关于人力资源规划中的几点意见和建议，以期为全面落实人才战略，保障地勘单位发展对各类人才的需求，建立健全鼓励创新的地质人才开发机制和管理体制，理顺机构与业务管理，有效实现人才队伍的供需平衡打下良好的基础，为加强职工队伍管理工作提供参考依据。通过逐步建立知识、技术、管理等多要素按贡献参与项目收益分配的新机制，为稳定地质人才队伍创造良好环境。
冯鑫（1987—）女，北京市人，北京市水文地质工程地质大队经济师，管理学学士，主要从事人力资源规划方面研究工作。
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