一文读懂供应商关系管理 SRM

英国著名的教授Martin.Christoper 说过：21世纪的竞争，不是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。

在供应链管理中，正如下图中国物流与采购联合会定义的的供应链管理框架中所描述的：建立在供应商关系 Supplier Relationship Management  (SRM )基础上的供应商协同系统在构建竞争优势的过程中，起到了不可或缺的作用。

正本清源，首先我们来看一下啥叫供应商关系管理 SRM。根据知名咨询公司Gartner 的定义：供应商关系管理是建立商业规则的行为，以及理解企业为实现盈利而对于不同重要性的产品和服务的供应商进行沟通的必要性。

关于SRM 的重要性，以及它为企业所带来的在优化供应商关系、提升速度与灵活性、降低运营成本，解决质量、库存及风险等问题等方面提升竞争优势的功绩在此就不一一赘述了。这里我们要解决的是：我们到底应该跟供应商结成什么关系呢？处理供应商关系的策略是什么呢？是不是一个卡拉杰克矩阵就能解决问题呢？接下来就给大家分析一下，供应商关系管理的那些事儿。

供应商关系管理主要解决的是分类、选择、评估和开发四个方面的问题。

首先我们来看一下，买卖双方根据其合作的紧密程度，可能出现的关系类型到底有哪些？如下图所示：

从对立、到松散，再到交易、唯一垄断、协同合作、伙伴乃至共生死同存亡的战略联盟，可以说每一种都有其特定的应用。那么这些关系又是怎么来的呢？

在做供应商关系管理的时候，首先要做的就是用采购人员耳熟能详的卡拉杰克矩阵对我们采购的物资进行分类：根据风险及价值两个维度将我们所采购的物资分成战略、瓶颈、日常和杠杆类物资。

当然对于不同的物资，所采取的策略肯定是不一样，比方说对于风险高，价值也大的战略类物资，企业所采取的策略便是获取竞争优势。至于每个象限的物资，我们所应该采取的策略及常用手段，请参照下表中的详细描述。

卡拉杰克矩阵，是个非常经典的管理模型。其具体分析的领域如下图所示涉及非常广泛。

在很多场合，尤其是供应商关系管理精细化程度不是很高的情况下，这样做也能满足基本的需要。

但是如果再深挖一下的话，其实，我们还需要从另外一个维度来分析一下，也就是我们不能只从自己的角度看问题，还要站在供应商的角度看一下，我们在供应商那里算个什么样的客户，毕竟关系是双方的事。而这里所用到的工具，就是供应商偏好分析，又叫波士顿矩阵。

上图中提到一个关于吸引度的问题。作为采购，非常希望自己是一个有魅力（吸引度）的客户。要想有魅力（吸引度），我们得先来分析一下到底是哪些因素会增加我们对供应商的吸引度：如下图所示，绿色字体的行为或特质是增加我们吸引度的，而红色的则相反。您不妨对照一下，为了增加对供应商的吸引度，还应该做点什么呢？

供应商视我们为核心客户还是开发对象，是战术利润型还是非重要的客户，将决定供应商在我们业务上分配各种资源的优先级。

刚才谈到，采购方把物料分为战略、瓶颈、日常、杠杆四类物料；供应商将客户分为核心客户、开发对象、非重要客户以及战术利润四种情况。这样一来我们从两个维度进行四分法操作以后，便产生了供应商关系管理的模型：即下图所示的市场管理矩阵。

两个维度，逐一四分，这样就形成了16种情况。作为采购，针对每一种情况都应该制定出相应的短期行为以及长期的战略：如果某个供应商给您供的是战略类物资，而恰巧您属于对方的核心客户，那买卖双方结成的就是名副其实的战略合作伙伴关系，这种关系需要双方高阔高层管理人员的发展和巩固。更多要关注的是双方在战略上的发展一致性。详细的介绍，下述四种模型。

战略类物资供应商关系管理模型：

瓶颈类物资供应商关系管理模型：

日常类物资供应商关系管理模型：

杠杆类物资供应商关系管理模型：

如果简要概括一下供应商关系管理的宗旨，或者说上述16种情况的短期及长期措施是依据什么而制定的呢？下图中的红色箭头，便是秘诀之所在。

供应商关系管理是企业采购活动的指南针。没有了指南针，人就可能会迷路。采购组织也一样。供应商大会上宣扬的全面战略合作伙伴关系以及大会尚未结束就悄悄跟逼迫供方降价的行为之间巨大的反差，以及这种精神分裂式关系迷途的背后，其根本原因就是丢失甚至根本就没有建立过攻防关系的指南针。

迷途一定要知返；供应关系梳理，刻不容缓！

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------ 本文部分图片，参照中国物流与采购联合会主导的供应管理专家认证之《供应链环境管理》。