[ 导读 ]
物业上市盛宴下的资本故事
刚刚过去的2015年，对于物业行业而言，是一个大丰收之年。全年有十余家物业企业分别在港交所、新三板成功上市，还有若干家企业进入上市筹备期（具体上市企业情况见下表）。第三方物业、房企分拆物业板块上市俨然成为行业新的风口。
表：部分上市及待上市物业企业信息（来源：克而瑞咨询）
物业行业之所以能够摆脱之前的固有形象，重新焕发生机，皆因找到了新的发展逻辑，用时下流行的说法叫做：物业 ，今天这篇文章，让我们来盘点这个物业 背后的模式分别在讲什么故事。
「物业 」的资本故事之：物业服务 社区经营
目前，国内物业市场上受到资本追捧的发展模式是：物业服务 经营。服务与经营被物业企业称之为左膀右臂，而基于企业对两者的重视程度不同，又可细分为两类：
第一类：轻服务 重经营
代表企业：彩生活
该模式通过输出物业服务获得流量，打开经营入口。不以服务为盈利点，因此相应的成本投入也较少，靠巨大的流量产生的经营收益获利，容易导致由于服务质量差而丧失业主的信任度，从而影响经营效益的风险。
图：以彩生活为代表的重经营轻服务模式
第二类：重服务 轻经营
代表企业：中奥到家、碧桂园物业、祈福物业等
该模式在提供服务的时候，同样提供经营服务，但仍以服务为重。例如，中奥到家为中高端业主管家式物业服务，主要以服务部分为盈利点，在获得一定规模流量和业主信任的基础上，进行有限的经营活动。
图：以中奥到家为代表的重服务轻经营模式
这类以服务为核心产品，同时兼顾社区经营的模式，其核心在于基本物业服务的营收能力不强，或者说资本市场更乐于看到有更大想象空间的社区经营相关业务，于是乎，彩生活之后的物业上市2.0版更多采用的是这种模式。
万科物业的另类打法：哪有什么「物业 」，回归本源是王道。
万科物业，作为中国老牌物业企业，其在2015年8月升级睿服务2.0之后的这半年里，万科物业对物业 的概念是如何理解的？
年后的第一个工作周，我们前往万科物业总部拜访了万科物业首席执行官朱保全先生，这个被业内同行亲切的成为“大宝”的万科物业掌门人，言谈幽默思路开阔，详细的介绍了睿服务这两年来，万科物业的发展模式和现状，并对整个物业行业的发展充满期许。
图：合影时，朱保全特意要求在他办公室门口这块牌子下，牌子上写着：“欢迎与你探讨物业的未来”
谈到2015物业的上市盛宴，朱保全介绍了万科物业不同于其他第三种发展模式——
万科物业的第三种模式，简单说来就是「资产管理为核心的物业服务」，两者兼而有之，并驾齐驱，未来还会将资产管理放在第一位，专注做好业主资产的保值增值，这会是未来万科物业的核心利润来源。
朱保全认为：万科物业并不属于物业 模式，从严格意义上来讲，物业 也是个伪命题，万科物业将回归物业本源，直击物业管理本质。
万科物业以资产管理为核心的物业服务模式呈现三大特点：
1.“服务”部分巨大的价值潜力
物业管理长期面临盈利来源单一的问题，随着人力成本持续增加，使已然很小的盈利空间被再度压缩，而万科物业却认为“服务”部分的盈利空间巨大，值得被挖掘。在过去的一年间它做了三件事来“释放潜力”：
以科技设备代替部分人力
人力成本不断提升，通过设备替代人力的方式，能够有效降低成本，随着科技的发展，成本的压缩空间正在逐步放大。
图：万科睿服务应用的设备
利用「科技 经验」使体系更优化
利用科技与经验的深度结合，使万科物业的「睿服务」体系由1.0版本迭代至2.0版本，从“记录人与物数据”到“连接人与物活动”。通过任务平台，记录每一件工单任务；通过报事平台，人人皆是服务的监督者；通过作业平台，让员工服务技能得到普及。营业及账务管理系统全面上线，让社区收费更加阳光透明。
例如：通过电子设备监控保安的行动轨迹并予以优化、内部派单使用抢单机制等等。
图：万科睿服务管控设备
图：万科睿服务管控设备
改变「架构与制度」以释放巨大效益
组织架构和制度的调整，是万科物业在过去一年中采取的非常重要的动作，将原先单个项目的项目经理制度重组成管理式平台结构，减少了相同岗位的成本，提升了每个岗位的效率，同时采用合伙制激发员工积极性。
图：万科物业组织架构变革
一份显示万科2014年睿服务落地公司财务变化的内部表格显示，使用了睿服务体系后，公司职能人工成本、项目人工方面都有了大幅下降。
图：采用新架构后的成本变化情况
2.回归物业管理的本质：资产管理
物业管理的英译为PM（Property Management），体现物业管理最核心、最本质的本该就是资产管理，而国内大多数物业管理理解成了简单的对物业整理层面。
万科通过「服务 资管」的模式，使物业管理回归其本真。
朱保全在公开场合提过对目前主流的「服务 经营」模式的担忧：物管的根本是服务，以服务为契机，通过经营的方式来赚钱，如果平衡的不好，很可能会丧失业主的信任。
而信用，是万科物业最为看重的东西，朱保全在2016年万科物业年会上进行演讲名为：《信用比学历更重要》，可见，信用已经不仅是万科物业的用人标准，已经成为企业文化，业务发展的根基。
图：朱保全在万科物业年会上关于信用的演说
在巩固信用的基础上，盈利依然是一个企业需要思考的问题，因此万科物业通过资产管理创造了一个全新的盈利增长点。
万科物业通过收购一些尾盘的车位和商铺等获得产权，然后对物业、公共设施等的升级改造来提升物业价值，以待出售获得溢价。
物业增值部分的业主需求，是长期被其他物管所忽视的，却是业主真正需要的，能够产生更强的客户黏性。
图：万科物业收购资产类型
目前万科已花了15亿左右买下这些商铺、车位等，去年在资产管理方面的收入大约在2亿多。
3.「自有 收购 睿服务」的扩张模式
万科物业通过自有物业、收购物业和品牌输出三管齐下的方式，实现快速扩张。其管理面积从2014年的1.1亿平方米增长至2015年的2.1亿平方米。一年间，面积新增1亿，比例各占1/3。未来万科地产地比例将会越来越少，今年可能管理面积还要涨50%，预计3.3亿平方米。
另外，万科物业的营收在37亿的基础上增长了20%，利润率与之前保持一致，在9.5%-10%之间。
图：万科物业业绩和面积变化
面积与业绩的快速增长，说明该模式运行良好并受到了市场的认可。
回望万科物业这一年，万科物业不仅做到了管理面积翻番和保持较高的业绩增长，更难能可贵的是，企业同时完成了组织架构的调整，睿服务体系已经深根发芽，体系内事业合伙人机制也已经顺利落地，而这，对朱保全而言才是最令人感到欣喜的果实。
2015年底，万科物业将企业使命调整为“让更多用户体验物业管理之美好”，特意删去万科两字，或许是万科物业为推进市场化进程而采取的推广策略，但也不难看出它的雄心：万科物业正欲通过更多的扩张来培养或者说让业主真正体会到物业服务的本质，从而推动整个行业的发展。
“体验物业管理之美好”，我们拭目以待！
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