以情感人、以理服人、以事验人、以利诱人、以权压人，让“牛人”变身为项目团队中勤勤恳恳的孺子牛。
每一个项目经理都不是单枪匹马作业，项目的成功离不开项目团队的共同努力。没有一个项目经理不希望自己的团队中有那么几个技术精湛、经验丰富的“牛人”，可是“牛人”的存在有时候也是冲突的诱因。如何让“牛人”发挥积极的作用，不变成团队中的“刺头儿”也是每个项目经理都想要解决的问题。
某家公司最近参与了一个政府牵头的重大项目投标工作，小王被老板钦点负责全程的项目管理活动。这次投标工作的影响已经超越了“工作”的范畴，公司里上上下下都在谈论这个大项目，所有人都知道这个项目对公司意味着什么：一旦成功，就会有丑小鸭变白天鹅的质的飞跃;而一旦失利，恐怕接下来的几年里，公司想在这个市场上继续保持当下的地位都很难。小王团队一下成了公司的焦点，这让他既骄傲又感到了巨大的压力。
小王的团队共有10位成员，说起哪个，都是公司的精兵强将，这也是老板特意安排给他的。“李刚、赵强，还有陈丽，这些都是跟着我一起创业的老员工了，每个人都能独当一面。剩下几个也是从其他团队临时抽出来的骨干，你这可是豪华阵容啊!只许成功，不许失败!”的确，在一个项目中能有这么多“牛人”可用，真让小王有受宠若惊的感觉了!不过受宠的惊喜感没超过2天，小王就真实体会到什么叫“受罪”了!
这几位“牛人”确实牛，牛到了根本不把他放在眼里的程度!小王刚提出个计划，马上就会有人反对;让反对的人说说自己的打算，其他人又有不同想法;不管他支持谁，保证有反对意见!有两次小王决定自己做决策，那几位虽然不再说什么，可眼神明明都在告诉小王：你看着办，反正我们不承担责任!更让小王到问题严重的是，中午吃饭的时候，他无意中听邻桌的小白说，昨天在工商服务大厅看见陈丽了，她好像在办营业执照，而陈丽跟小王请假的时候是说带老家来的亲戚去医院……
一旦团队中出现不服管的“牛人”，你就会像案例中的项目经理小王一样，有苦难言。其实，想让“牛人”变身为项目团队中勤勤恳恳的孺子牛，并不难。只要你通过仔细观察，摸清“牛人”的脾气秉性，就能让他为你所用。
1 以情感人
所谓“牛人”，通常都很爱面子，有比一般人更强烈的获得尊重的需要。他们一旦感觉到被冷落了，或者没有获得相应的重视，就会对项目经理产生严重的抵触心理，甚至拒绝合作。项目经理可以抓住他们的这个心理特点，不要处处以“管理者”、“领导”自居，而应以礼贤下士的姿态，给予“牛人”足够的尊重。有意识地主动放低身段，拿出谦虚、请教的态度，征求他们的意见和建议，让“牛人”们体会到被重视、被尊重的感觉，获得心理上的满足，这将有利于项目经理获得“牛人”的认可与支持。
比如家喻户晓的刘备三顾茅庐的故事，卧龙先生可谓大大的“牛人”，一边“抱膝危坐，自比管乐”，让天下人都知道自己是“牛人”，一边又自称“苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯”，摆出一副与世无争的样子，这实际也正是“牛人”爱面子的表现。最终，刘备靠着求贤若渴的谦卑态度打动了卧龙先生，才有后来卧龙先生的“鞠躬尽瘁，死而后已”，为刘备开创了三足鼎立的一方霸业。
俗话说，抬手不打笑脸人。如果项目经理能做到以情感人，“牛人”们一般也会投桃报李，收起傲慢的态度，用自己的能力为项目工作贡献力量。项目经理还应该设身处地地为“牛人”们解决实际问题(包括工作中和生活中的)，从而赢得他们的认可和信任。
2 以理服人
尽管“牛人”可能有性格、有脾气，但是作为成年人都应该是明白事理的。能把这种专家级别的“牛人”请到团队，足以说明领导对项目的重视和项目工作自身的重要性。项目经理要尽早且积极主动地向他们说明项目工作的重要意义，让他们对项目的目标、意义有更清晰的理解，其实也就是让他们对自己将承担的责任有更明确的认识。通过严肃的工作责任，这些“牛人”感受到责任带给自己的压力，将有助于“牛人”端正自己的态度，将精力集中在项目工作上。这对项目经理的管理会起到很好的帮助作用。
3 以事验人
“牛人”一般不是技术专家就是管理专家，为他们提供合理、必要的工作条件与环境，让他们的才华在项目工作中得以施展和体现，通常是最能被“牛人”们所接受和欢迎的。俗话说，是骡子是马拉出来遛遛!“牛人”们通常在某个行业、领域中拥有丰富的经验或高超的技能，这些经验和技能正是他们引以为傲的资本。这些资本的含金量究竟有多少?是不是真的能让他们成为当之无愧的“牛人”?
项目经理可以针对其专业特长，将项目中的对应工作交给他们去完成。如果确实能取得非常好的效果，证明他们是当之无愧的“牛人”，对他们报以鲜花和掌声是应该的，这些“牛人”也能从工作的结果中获得更多的成就感。反之，如果工作的结果与“牛人”们专家级别的身份不相符，那么显然他们只能算是“伪牛人”!
现实工作中有这么一种人，他们确实曾经是某个领域的骨干、精英，然而那已经是多年前的事情了。随着新技术的突飞猛进，原来的知识、技术早已过时、淘汰，而他们却始终沉醉于自己当年的成就光环中不能自拔，喜欢摆“老资格”，并以“牛人”自居。用实际工作结果说话，是对“牛人”最好的检验，更是对那些“伪牛人”最好的回应。
4 以利诱人
除了感情上的安抚和“拉拢”，项目经理还应该从满足“牛人”需求的角度出发，说明项目将实现的收益，包括组织、团队，还有个人将获得的利益给予明确，这对于唤起“牛人”的积极性和主动性也会起到非常有效的促进作用。
根据美国心理学家维克托·弗鲁姆(Victor H. Vroom)的期望理论，任何一项工作，如果不能让执行者明确要达到的目的和将会获得的利益，那么执行者将不会有很高的热情与动力。可见，通过合理的规划分配，做到按劳取酬、多劳多得，明确团队成员将在项目活动中获得的收益，会有效增强包括“牛人”在内的所有项目活动参与者的积极性。这里所说的收益不仅指物质上的，也包括经验、荣誉、升职机会等。了解“牛人”在利益上的需求，并通过项目活动在一定程度上满足这些需求，可以有效调动起他们的工作热情。
5 以权压人
项目经理要想最终实现项目目标，就必须得到高层管理者的支持，只有这样，才能在获得项目必需的资源、管理项目必要的权力等方面得到保障。当团队中出现了不听话、不服管的“牛人”时，项目经理的权力受到了直接的挑战。如果不能及时改变这种情况，将造成非常严重的负面示范效果：“牛人”可以不听从安排，其他团队成员凭什么就一定要听呢?“牛人”可以破坏团队规章、制度，凭什么要其他人严格遵守?一旦让其他团队成员产生了不公平的感觉，整个团队都将面临解体的危险，所以项目经理必须迅速扭转这种被动的局面。
对于那种一味傲慢、摆“老资格”、破坏团队氛围的“伪牛人”，项目经理应该通过私下沟通的方式给予劝导。如果上面所说的各种方法都不能起到有效的作用，就应该及时从高层领导那里获得必要的支持，甚至直接请领导亲自出面，对那些破坏团队秩序的“牛人”给予打压，以组织的名义要求、命令他们服从团队安排，执行团队任务。
如果不听话的“牛人”已经在行为上做出了严重违反规定的活动，或者给项目带来了负面影响，项目经理应该按照团队管理办法，公平、公正地做出对应处罚，比如给予警示、告诫，甚至采取杀一儆百的极端手段树立权威，以儆效尤。当然，这更需要得到高层领导的明确支持，让包括“牛人”在内的所有团队成员清楚地知道：在团队规则、制度面前，人人平等。
对人的管理是技术，更是艺术，每个人可能都有自己独到、有效的见解和方法，需要通过实践不断总结。但结论一定是统一的：没有管理不好的“牛人”，只有不善于管理“牛人”的项目经理。
高屹，《项目管理评论》职业规划研究中心主任，项目管理者联盟高级顾问，国内多家培训机构讲师。
本期编辑 | 王兴钊
内容来源 | 《项目管理视点》2017年1-2月
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高屹编著，李敏主审
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