前言：某大型化工公司，正在学习杜邦先进HSE 管理方法和理念。本文是该公司HSE 人员对维修人员培训体系的一个总结文章。供业内同仁参考学习。
维修人员是现场高危作业的直接参与者，也是安全管理的重中之重。他们在日常检维修和大中修期间担负了较大的工作量和重要安全责任。从事故的原因分析中可以得出：90%以上的伤害原因来自于不安全的行为，针对于此，在推进设备安全管理升级时，将提升维修人员技能的维修培训管理作为一个单独的要素推进。目前公司发展步伐加快，未来将逐渐引入新工艺、新设备，这些都给检维修带来了严峻的挑战，同时也为维修人员提出了更高的学习能力和技能要求。所以建立并完善维修人员培训体系，对于公司的健康发展将起到较好的促进作用。
车间主任：1、培训与实践联系不紧密；2、培训教材不易理解；3、培训考评机制不健全，例如，都通过了考试，但有的员工到现场能够熟练运用，有的却基本会用，甚至不会；4、培训的针对性不强。
企管科：1、不知道被培训对象的需求；2、不同培训的计划相似性较大；3、培训实施中的方法比较单一，员工不愿意接受培训；4、效果的评估没有针对性，即理论达标与现场操作不匹配；5、岗位技能提升与薪资调整没有关系（主要针对于维修人员）。
人力资源部：1、培训老师本身的能力问题；2、好的培训做法没有推广，在公司内部进行资源共享。
公司现有培训SWOT分析
杜邦公司的培训流程是：岗位能力矩阵-自我评估-直线领导评估-培训计划-实施培训-员工能力自我评估-直线领导评估-员工取证。这是一个波浪式推进的过程，需要跟随公司发展和技术升级，持续改进自己的能力矩阵，并针对性的开展培训。建立岗位能力矩阵是培训管理的第一步，也是其体系能否成型的基础，一方面能够提供公司级、部门级所需要组织的培训内容，同时指出员工待提高的培训方向，更重要的是将有利于打通职业发展和个人成长通道，同时也为公司人才积累和人才培养提供方向。
直线领导是下属岗位能力矩阵编制的主要责任人，不仅要对其岗位职能定位和所需技能要求有清晰的认识，同时能够根据公司的战略规划做好前瞻性的岗位技能规划。在制定过程中要用目标指标管理的思维进行全局规划，这也就要求：一方面所列出的技能要全部可细化、有标准、能验证。例如：某车间在岗位矩阵建立时列入了管理能力的技能模块，但没有可量化、验证的指标。比如支撑的指标可以为：是否能够带领团队独自攻关一项任务；考量其某一项检维修作业的前期策划能力等。在进行级别的分类时要有等位差的意识，避免模棱两可的词句。每一级别的提升对应的应该是所有技能的全面提升，而不仅仅是其中的一两项。当然这是一个持续改进的过程，所以随着级别的升高技能的要求应是越来越多、越来越高。比如将技能分为ABCD四个等级，如果一级需要5项D级的技能，那么二级可能就需要3项C级和2项D级，但是 3级可能就需要5项C级和增加新的2项D级，然后依此类推。每一级都在不断的增加和增强技能。
培训的计划是基于公司和员工的需求制定的，一方面随着公司新装置、新设备、新工艺的更新，从公司发展角度对相应的技能提出了更高的要求，另一方面任职的资格和评级的标准也在不断的更新变化，如果止步不前，等待你的会是降级。从个人职业发展的角度上看，学习、掌握更多的知识和技能是自我快速成长的一个重要环节。所以在提出培训需求时，员工一定要充分的进行自我剖析和总结，适应公司的发展的前提下，利用技能的提升促进公司的发展。
目前维修人员的技能大多数是“让干什么干什么”“会干什么干什么”，也就是说目前掌握技能大部分是针对具体的作业，比如阀门的更换、管道的安装、机械设备的润滑等方面。所以在制定培训计划时应跳出“干具体事”的思维方式，增加预防性维修技能的比重。比如提升设备的振动分析、油液分析等方面的技能，从总数据的变化中能得知设备的运行状态和维护标准，培养数据分析、总结能力。
在培训管理中有一个721法则：只有10%的知识是能从培训课程中获得的，还有大约20%则来自于向有经验者的学习，剩下的70%都来自于on job training（实践中学习）。
这就要求我们在推进培训管理时的视野不能仅局限于课程。对于培训管理部门来说，应引入多种形式的培训体系，利用资源做好培训管理与知识管理。例如外出考察期间我们看到：某些公司已经进入了实践模拟的领域。由于现场的高危环境，如果在培训阶段就实践于现场，会存在较大的安全隐患。这些公司建立一个模拟的空间，里面涵盖了现场中各式各样的设备，并模拟了现场所涵盖的所有高危作业。例如将一个二氧化碳压缩机或一个泵进行中间切割，使培训人员能够看到设备的内部构造，深入了解其运行的原理。让员工在模拟的现场高危作业，通过实际操作去了解如何进行风险辨识和应急处置，同时这也能实现对员工技能的客观评价，避免了理论达标实际不合格的现象。
对于各部门来说，培训无处不在。虽然目前建立那样一个模拟的培训空间还需要一定的时间，但针对现场置换后的无用设备，可以进行废物的培训化利用。做培训不应该本末倒置，学习是因为需要而选择学习的内容，非因为学习而学习。在近阶段我们应该创新课堂培训，少讲多讨论，多总结，激发员工的思考，促使其与已有知识经验进行链接，形成新的知识。其次，要基于岗位和实践。师带徒是一种经验传递和实践教学相结合的一种方式，“师傅”的选择尤为重要，我们要倾向于选择“会干会讲”的老师。总之，做培训要以学员为中心，遵循学习规律来安排培训，不可因为培训而培训。
在进行自我评估阶段，一定要进行多重验证。虽然最终由人力资源部进行验证，但其更侧重于对流程的验证，对专业知识无法验证。直线领导在进行岗位技能验证时务必做到公正、客观，要用理论结合实践的方式，同时验证的方式不能局限于一次的考试，应拉开战线，用一段时间内的过程评估代替一次的理论或实践的考试，推进积分制的系统性考量。同时，涉及管理能力评定时要设计打分表，从策划能力、沟通能力、知人善用等多方面，充分了解团队成员对其评判的情况。做到事事有标准，分分有依据，降低直线主管的印象分数，能树立公正、公平的职业观。对于员工而言，一方面要客观的做好个人能力自我评估。由于岗位的评级与最终的薪资成正比，所以有时候会存在个别员工在自我评估时弄虚作假的现象。从个人角度来看这将不利于下阶段个人技能的进一步提升：因为基础技能的不足，即使这次幸运通过也不利于后续自身技能的提升和长久岗位的评定。再则，当你某项技能不具备时进行检维修作业，也是对自己和他人的安全不负责任；从公司的角度来看，这是一个不诚信的做法，违反了公司的核心价值观，如果发现可能面临辞退的可能。同时这种风气一旦形成，评级将逐渐演变成形式化，反而将公司员工整体技能的提高变成了空谈。在杜邦的自我能力评估中，有一项准则—一位员工仅有三次机会参见测试，三次未通过，其结果将报告给HR和高层领导。这样可以避免员工为了薪资的提升而不关注自己的实际技能水平，树立资质认定的严肃性和权威性。测试氛围理论和实践两个部分，先理论后实践的方式，任何一关不过都要重新进行培训。
培训管理的一个新常态化特征就是：持续优化。它需要跟随着公司的发展不断进行自我变革，同时也应该让员工能够真实的感受到技能的提升与自我的成长、薪资的调整成正比。打造完善的培训管理应从培养人才、激发员工积极性入手，探索留住人才、吸引人才的方法，最终通过培训使企业可获得因人员素质提高带来的显著效益。
联系客服
