书名：《MBA教不了的创富课》
作者：雕爷
出版社：当代中国出版社
出版时间：2011-01-01
印刷版次：1次
作者简介：
老雕，出生于1970年代中期，实业家。创办了阿芙精油、雕爷牛腩等传奇企业。30岁之前就创业成功，赚到“个1000万”，有丰富的实战经验。经常变换网名，在天涯网等发表见解独到的文章。
全书简介：
《MBA教不了的创富课:我在30岁之前赚到1000万的经验谈》凝结了作者老雕在30岁之前赚到1000万元的成功之道。语言锐利、诙谐，直达商业本质。
带着以下问题阅读：
1、这本书到底在谈些什么？
2、作者如何依次发展这个主题，如何逐步从核心主题分解出从属的关键议题来？
3、作者细部说了什么，怎么说的？你一定要想办法找出主要的想法、声明与论点。
4、这本书说得有道理吗？是全部有道理，还是部分有道理？
5、这本书跟你有什么关系？
6、用自己的语言重述这本书的知识？
7、描述自己的相关经验，我以后怎么用？
如果你无法清楚的回答上述问题，说明你并没有理解吸收这本书的知识，这样去读书，读再多的书也没有用，知识没有吸收消化，还是别人的。所以读书不在于多，而在于精，求量不求质的读书是浪费你的时间。
以下是本人阅读这本书所做的框架和核心内容笔记，目的有两个。
第一、加强阅读的时候理解与吸收；第二、方便复习的时候回忆；
你想通过看笔记而不读书，是不行的。这个笔记只是在你没有读本书之前，给你一些信息帮你判断你是否需要分析阅读本书。
本书关联推荐书籍：
《基业常青》、电影《大鱼》、《如彗星划过夜空》、《冰鉴》、《合作的进化》、《国富论》、《蓝海战略》、《战略手艺化》、《引爆流行》、《影响力》。
《增广贤文》上说：三十不豪，四十不富，五十将来寻死路。豪，就是激情、豪情。
30岁前就创富，才不致40岁时仍劳碌。一个人能够在最有激情的时候，去闯、去创，是一件何其幸运的事情！
一个人30岁时还不思进取，那么到40岁来的时候，人生也就只能混吃等死了。
理论和实战
如果有人宣称：我不谈理论，我是实战的。在商业领域里面，这和“我不谈实战，只谈理论”一样无知而可笑。
只谈实战，那么，最好只谈自己的生意、自己的经历、让大家开开眼界就好。别教人“武功”，那根本不是“武功”。因为没有理论支撑，任何实战都是不可复制的苍白案例---说白了，顶多一饭后谈资。
学会做减法
世间教加法的太多，教乘法的少，而教减法的更少。可是，如果一个杯子已满的话，如何学习乘法？先学会倒掉点什么。
创富成功，始于心态，这里的心态包括：激情、毅力、自信。
激情是年轻人创富的最大资本。勤奋、悟性、灵感、激情才是年轻人真正的资源和优势。决定创业成败的，不是资金，而是资源。
未思成，先思败，真是的商业，是枯燥而乏味的，尤其创业者内心的煎熬，有时候是对自身人性的考验。
关于资金：
对于创业者来说，太多的钱，反而有可能变成加快创业失败的“毒丸”。启动资金有个三五万就很好了。第一次创业，跌跟头的比例很大，资金少一点，心理打击也就小一点。
关于目标：
设定合理的目标：梦想离得太远，就不真实，经年累月，你感觉不到半点向梦想靠近，弊端就显现了。目标要靠谱！
我要的生活，到底是怎样？这可是个大问题，未长夜痛苦者，不足与语人生。太多人即使创业，也还没弄清，自己到底想要什么。
越早释放自己的人，放松心态，反而越能赚到钱。越是每一分钱都不放过的家伙，越离目标渐渐远起来。
生命中的贵人
1、好朋友胜过好学校；2、朋友对我的影响极大。
具备以下特点的人将总会是赢家：善意的、宽容的、强硬的、简单明了的。
不怕职位暂时空缺，就怕用错人，用错人的机会成本，简直无法评估。
面试一个人无非要知道两点：德和才。
针对小企业，最具效率成本最低的方式，就是买一个专业人才评测软件。
一方面、要做到团队统一理念，另一方面，又要鼓励团队中的反对声音。也就是战略上，彼此达成共识，战术上必须反复论证。草创时宜专制，壮大后宜开明；战略上宜专制，战术上宜开明。
决策成本：用于某项决策所耗费的成本，都称之为决策成本。
领导，是把“复杂问题简单化”，管理，是把“简单问题复杂化”。创业成功案例里，大多数都是互相搭档，共同走过艰难的。
必须能有拍板的人，在企业经营中，最糟糕的不是独裁，而是群龙无首的内耗。
你当老板前，给人打工是练习状态，可练习都不在状态的话，你凭什么就能创业成功。
如果你认为自己终究一天会当老板的话，你就要在打工时，具备老板心态，学习老板视野，处处替老板着想。即使未来不创业当老板，也要当今天能帮老板赚钱的心腹爱将，原则只有一个：“假如我是老板……”
当员工，不仅仅是站在员工角度揣测老板，更应该站在老板角度审视员工。有了老板的眼光，也就是把尺子，就知道该做什么不该做什么，怕什么不怕什么。
企业存在的基础和目的是什么？盈利，生意人的本分就是多多赚钱，不赚钱的企业是不道德的。
一个人，赚多少钱都不能说是自己的，经你收花掉的，才是自己的。
企业核心能力的培养，永远都是核心问题。人也是一样，什么都会的人，等于什么都不会。
人生阶段，每每都在跳跃平台，什么人，处在什么平台，交往什么朋友，做什么生意，平台上不去，很难做出跨越平台、超越格局的事业。
人生最可怕的不是低谷，因为机会来时就一飞冲天；而是入错行，触到“看不见的天花板”。
增长率
一定要选择具有成长空间的行业。如何选择？关键是增长率。
很多人一说到创业，就想到开个小饭馆或者咖啡店，养家糊口是够了，但是要赚上千万现金基本不现实。干好一点，第二年的增长率是多少？几乎没法放大，除非做成连锁加盟，增长率是可以的，但是对管理能力要求很高。干不好直接一夜回到解放前。
选择好的行业，大势所趋，增长率也不是按照100%算的，可能都是按照百分之几百，百分之几千，所以每次有行业红利出现的时候，总是有人能抓住机会发家致富。
净资产收益率
什么叫做净资产收益率，就是你的本钱，赚多少钱回来。为什么用的是比率，因为不用比率，你就不知道是赚多赚少，举个栗子，同样是一年赚10万，是赚多还是赚少呢，如果你的本钱是1万，赚10万就很牛，如果你的本钱是1000万，赚10万就可以去死了。净资产收益率=利润率*资产周转率，即R=M*V
提高净资产收益率的方法
（1）、提高利润率的方法（利润率=净利润/营业额）
说暴利行业的都是不懂经济学原理的，不懂固定成本和变动成本的关系。
每家企业都想提升利润率，但是竞争对手往往都用低价策略跟你竞争。这时候考虑第二种方法。
（2）、提高资产周转率（资产周转率=营业额/资产）
什么是资产，例如国美的资产就是他们卖的电器，但是他们的电器都是供应商垫的货，这样他们可以把资金都投入到开更多的店面，营业额就会提高。他们的利润率一般在1%，但是资产周转率很高，所以净资产收益率就很高。
（3）、借更多的钱
固定成本是指不随着销售数量的增加而变化的固定开销。例如：一个酒店每天卖1杯可乐，和卖100杯可乐一样，房租并不因此变化，所以顾名思义，叫做固定成本。
变动成本就是随着多买一个商品，而随之改变的成本。例如：可乐成本是3元，卖的越多，拿货价降低，成本也降低，就是变动成本。直接人工、直接材料都是典型的变动成本。
眼镜店、美容院什么的生意，实际上都属于变动成本很低，但是固定成本极高的模式。
贡献利润：销售价格-变动成本。
盈亏平衡点：固定成本/贡献利润，等于“盈亏平衡点”所需的销量。
净利润：营业额-变动成本-固定成本；或者用：盈亏平衡点的销量乘以单个商品的贡献利润即可。
杠杆率：贡献利润/净利润。杠杆率越高，在营业额增长时，净利润也越高。另外当固定成本很低，变动成本很高时，杠杆率会低。
现金流对于创业公司来说，永远是第一重要。好死不如赖活着，赖活着，就有翻身的一天。
策略性成本：能直接创造出业绩的花销，这不能削减。
非策略性成本：就是和创造绩效无关的开销。对待“非策略性成本”，要像杀父仇般痛恨，能省则省。
想成为大师，眼界比技法更重要。眼界上去了，技法容易跟上。眼界上不去，技法越练，后果越惨（早日被钉死在“匠”的层次）。
企业存在的基础和目的就是赢利。企业要赢利，是你的“主观”需要。但是“客观”要求是你的企业能够创造“价值”。怎么创造价值呢？
（1）第一步、产业链分析（取势）
通过分析产业链，就容易明白自己的企业，应该干什么才能创造价值。而所处产业链的位置决定是否需要品牌建设。而通常只有产业链末端的“系统继承者”才需要建立品牌，上游长长一串的供应链企业，哪个也不需要建设。
从产业链入手是一个势的判断，把产业大势都看错了，再如何正确也没有用。
（2）第二步、价值链分析（明道）
就是你给产业链下游（最最下游就是消费者），提供了什么价值。分析了价值链，才知道劲儿往哪使，“药”该吃啥。这是一个道的理解，用视野高度来清晰价值的产生和应用。
（3）第三步、从价值链里找出核心竞争力，实际上就是一个找寻差异化的过程。（优术）
看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制……一系列的“药材”。
而倒推一下就是：“药材”是服从于核心竞争力的，核心竞争力要符合价值链的管理，而价值链永远是依附于产业链的变化。
工业社会最大的意义是分工：分工导致效率，效率产生财富。阻碍不断分工的则是市场地域的限制，所以资本主义一定要“贸易自由”。因为贸易自由可以不断扩大市场限制，导致分工进一步细化。参考亚当斯密《国富论》。
蓝海战略的精髓：加减乘除的工具和思路。
必须先明白什么不是蓝海战略，然后才能谈什么是真正的蓝海战略。
蓝海战略的思路，是从红海出发的。所谓红海，都有一个核心特点：就是市场规模增长缓慢，各个企业所占份额，基本已经锁定，动态平衡。
蓝海战略的一大特征，就是偷梁换柱。表现为：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将剩下来的成本，狠狠地砸在目标客户最能感觉到“价值”的环节。
价值突破与成本重组
通过对价值链每个环节的调整，也就是“加减乘除”，可以看出：
（1）蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破；
（2）所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。
成本结构的构成，通常是路径依赖结果，不是说调整就调整的。战略影响运营，运营改变团队。三者是互动关系，要调整，就是全面调整，单独改变哪一个而不顾其余，都会是灾难性后果。
蓝海和蓝海战略
蓝海：我们通常泛指某个突破，也许是新行业、新技术、新产品、新服务，只要在原有的基础上有创新，有突破，有新的价值产生，都泛指蓝海。
蓝海战略：他首先是一套战略。战略是什么？首先是一条完整的链条，以对手难以模仿的差异化价值组合，而整体创造价值的战术集合体。
（1）战略要有“终局判断”
战略，不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。先要有“终局判断”，才能思考企业今天的“有所做”和“有所不做”。
（2）战略是系统的
战略是一个系统，，一个竞争对手无法完全模仿的系统。
（3）战略是动态的
一个好战略，会自我强大。创新，不是某人拍脑袋创新，而是基于这个战略系统的流程化创新。变偶然未必然，通过时间沉淀，优势越来越明显，不断被加强，竞争对手离你越来越远。
（4）战略是可执行的
只有战略影响到运营，运营指挥了团队，最后团队修正了战略，这个环形滚动，才控制和完成了执行。
机会成本：任何选择的背后，对应的都是N个放弃。不舍不得，大舍大得，方为舍得。不懂放弃，永远不会得到。面对机会，我们应该抓住大机会，放弃小机会，更应该剔除貌似机会的机会。
不必把所有机会都攥在手里，每一个机会背后，都有相应的成本。过于贪婪，想把所有的机会都抓住，那结果一定很危险。
成功创业者，无论性格如何，都至少拥有一点特征：寻常人没有的想象力，而其实能获得一部分人认同的想象力。如果你和大多数人一样的思路，凭什么你能发现新市场、新产品、新服务、新的商业契机。创业，一没资金二缺经验，最大财富就是你的想象力和第六感。
三关难过
（1）数据采集关：数据采集难在资金上，就是烧钱。
（2）数学模型关：有了数据，要有科学合理的数学模型来计算。
（3）自身心智关：6个常见的心理陷阱（先入为主陷阱、维持现状陷阱、顾惜已支付成本陷阱、肯定证据陷阱、框架陷阱、估计与预测的各种陷阱）
项保华对《战略手艺化》有一个叫简单而精辟的概述：
战略从何而来？现实中，企业既不可能完全精心设计战略，也不会完全听从天命的安排。战略的形成，通常是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高的结果。这个过程，体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程。
消费链定义：消费者买任何东西，都是一个过程，会形成一个完整的链条。
“价值链”对应的，一定是“成本链”，每一个客户价值的产生背后，一定有一个对应的成本。
“消费者的消费链”对应的是“消费者的购买决策过程”。如果了解购买决策的全过程，分析消费者在每个环节所关心的不同的问题，并找出最能影响消费决策的环节，重点出击，突出商品所呈现的“价值”。
战略不是主观意愿：一方面靠领导人经验决策，另一方面靠信息的全面丰富。
战略指导运营：通过战略，确定取舍。
运营指导团队：因事找人，不是因人设事。明白要干什么，才清晰对人才的取舍。
遇到业务停滞阶段，如何开创新的增长点：1、地域性扩张；2、产品多元化；3、向产业链上下游延伸
1、知识赠品，做口碑
2、找到触发点：找到能够让消费者感觉到的触发点。
3、互惠原理：你给我点好处，我必定给你按好处，否则内心会有负罪感。
4、拒绝退让原理：你退半步，我也会接下来退半步。
5、承诺和一致原理：巧妙利用准顾客们下意识的承若，带来商机。
迈克尔波特的竞争策略：1、总成本领先；2、差异化；3、业务聚焦
共生策略：只要让合作方赚钱，对方不会介意你走进他的经营领地，形成共生关系。
价值链分析图，侧重“买方所获得价值的分析”从角度上看，是站在顾客角度看“价值的集合”、“价值的出现”。关注我突出什么？我藏拙哪里？价值链分析要先看对手，再看顾客，最后才看自己。
价值链是分析工具，竞争链是具体实施。价值链是思考方法，竞争链是发力手段。价值链是靠“加法”罗列出各种价值产生的“道”，竞争链是用“减法”兑现出竞争优势的“术”。
什么是品牌建设？狭义来讲，就是价值链末游的环节，是广告+公关的那一环。
品牌建设就是讲故事，讲故事的技巧在于三个字：附着力。从传播学上讲，只要你的品牌能够具备我讲的几个要素，尤其是“附着力因素”，然后唬住“联系人”、“内行”、“推销人”，基本上，离成功就不远了。参考《引爆点》
价值主张背后是美学主张，用美学主张获得高溢价，参考《任何行业都是娱乐业》
品牌、创新这些东西，是手段还是目的，如果只是手段，就千万别执著于某种特定手段。通过手指指向看到月亮，但手指毕竟不是月亮，看月亮也不一定必须通过手指。
大体上，世界上的企业可以分为两种：“复杂系统型”和“频繁交易型”。
复杂系统型提供的是整体解决方案，客户不多，一年下来，交易量也没几次。这类企业，良好而完备的整体解决方案才是核心。品牌在“复杂系统型”企业交易中，基本起不到作用。
频繁交易型企业：单位价格低，客户群体大，重复购买频次高，产品都是工业化大批量生产。
任何举动都要服从于价值链，符合价值链的创新，就是好的，不符合的，就是害死你的毒药。
起码的质量保证，是今天任何企业的“底线”！也就是“默认值”，也就是小学数学“1+1=2”。客户追求的是价值，而不是质量。针对不同客户，价值的定义完全不同。
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