绩效目标管理——手把手教你制定合理的目标
绩效考核的方式有很多很多,最简单的有GRS(图尺度考核法,Graphic Rating Scale);趋向于员工能力的 行为锚定等级考核法 (Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS);围绕战略目标,最紧扣战略的 科莱斯平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC)等等。对于我们美容院的经营者们来说,我们仍处于小微企业,我们目前最适用的绩效管理办法,应该是针对于每一件工作目标的管理办法,这里我在此分享一下经典的 目标管理法(Management by Objectives,MBO)
美国管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为:先有目标才能确定工作,所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”。如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。(摘自百度百科)
首先我们来分享一段对话:
“请你告诉我,我该走哪条路?”
“那要看你想去哪里?”猫说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》
做一件事,在于目标。只有目标树立清楚,才能够根据目标分解找出方法。就如同爱丽丝碰到的那只爱笑的柴郡猫:走哪条路,得看你想要去哪里。
打保龄球的乐趣在于:
1、目标明显
2、有挑战性并可达成的
3、立即有回馈
我们大多数的美容院经营者也都懂这个道理,也会经常制定目标。但是经常会出现这样的问题:目标定的太大太高,无法完成,成了空喊口号;目标定得太低,达成以后员工就出现了松懈,浪费资源;目标制定了,却无从下手,不知道怎么找到“仙境的路”。
MBO目标管理法中,对目标是否合理有一个专业的定义,叫做SMART原则。
S:(Specific) 明确性
M:(Measurable) 衡量性
A:(Attainable) 实现性
R:(Relevant) 相关性
T:(Time bound) 时限性
S:(Specific) 明确性
目标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确地理解目标。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。
例:我本月要新增客人30名
评价:新增销售有很多种途径:售体验卡、寻找商圈合作、举办商圈沙龙、顾客转介绍、做商业广告等等。
修改:本月30日前,我要通过对某某区域的扫街,出售100张98元体验卡,并且针对体验客人设计出首次成交卡项和良好的体验服务,需要100个体验套装,100个美容师单位工作时间,以30%的成交率来达成30名新顾客的目标。
目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求。
M:(Measurable)衡量性
目标要量化,考核时可以采用相同的标准准确衡量。
应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。领导和下属对团队目标会产生的一种分歧。大方向性质的目标就难以衡量。
例: 本月要进一步地维护和开发新顾客。
评价:“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么? 达到一个什么程度?
修改:本月30日前,我要对所有新顾客的档案进行建立,按照顾客档案表搜集填写所有信息,并对其进行归类于掌握。所有我服务的顾客做到90%以上5星好评,0投诉。所有新顾客本月至少进店2次。
目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。
使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
A:(Attainable)实现性
目标要通过努力可以实现,也就是目标不能偏低和偏高,偏低了无意义,偏高了实现不了。目标是要能够被执行人所接受的,上司不能利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。
领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。
例:本次拓客新进了30名客人,成交金额6万元,我要在这个月完成30万销售业绩。
评价:工作难度太大,新成交顾客尚未消费完,且新进顾客尚未完全产生信任,也没有对服务完全认可,30名顾客消费水平尚未明确,每人成交1万元难度过大。
修改:本月我要对新进的30名顾客做好服务,并且塑造价值和信任,挖掘需求,针对原先成交的2000元卡项进行针对性升单,可以成交1万元的顾客有6人,可以成交5000元的顾客有9人,可以成交1000-5000的顾客有7人。成交意向不大的顾客会针对性地推介客装产品约500元左右。本月业绩目标14万。
目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。 既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
R:(Relevant)相关性
目标要和工作有相关性,不是被考核者的工作,别设定目标。个人目标与组织目标达成认识一致,目标一致,要考虑达成目标所需要的条件,这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。目标要有实际意义和效果,定目标要考虑成本和结果的效益,要取得成本和结果的平衡点。
例:某美容师,为了店内新客数量增加,本周我要和周边商铺打好关系,赠送小礼品需要2000元,让他们帮我们发放体验卡。
评价:周边商铺发放体验卡效果极低,且商圈联盟的方式周期长,需要长期打理,与当下急切需要产生新客的任务相背。花费2000元只是混个脸熟,代价太大。
修改:本周我要进行路演拓客售卖体验卡,物料包括气球、绶带、卡片印制等,总费用约800元,走访周边某某区域,我个人出售体验卡20张。
个人目标与组织目标达成认识一致,目标一致,既要有由上到下的工作目标协调,也要有员工自下而上的工作目标的参与。 只对当前最关键的工作制定目标,不要制定过多的,相关性不强的任务,导致无所适从。目标要有实际意义,要考虑达成目标的成本。
T:(Time bound)时限性
目标要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。
目标是有时间限制的,要没有时间限制的目标没有办法考核,要没有时间限制的目标,上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。
例:我们会在今后的一段时间内一直把拓客作为主要工作任务,为店里带来大量的客源。
评价:一段时间,有时间限制,但没有明确的时间限制。
修改:我们会在未来的半年内一直把拓客作为我们的主要任务。每3个月做一次路演拓客,共计两场。每个月第二周是针对银行拓客新进的会员做特别服务。每2个月都会和周边商铺进行一次联谊沙龙,共计3场。
目标设置要具有明确的时间限制。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求。
定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况。
根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
做目标管理,第一步就必须制定出一个合理的目标。SMART原则就像是一个标准的格式,每次制定的目标,必须符合S.M.A.R.T五大原则,这样,这个目标就是合理的,可以操作的。至于如何针对目标进行拆解,寻找合适的解决方法,由于篇幅有限就不细细讨论了。下次有机会再开一篇文,目标分解的麦肯锡7步法则。也就是所谓的七步成诗法。
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