绩效目标管理——手把手教你制定合理的目标

绩效考核的方式有很多很多，最简单的有GRS（图尺度考核法，Graphic Rating Scale）；趋向于员工能力的 行为锚定等级考核法 （Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）；围绕战略目标，最紧扣战略的 科莱斯平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）等等。对于我们美容院的经营者们来说，我们仍处于小微企业，我们目前最适用的绩效管理办法，应该是针对于每一件工作目标的管理办法，这里我在此分享一下经典的 目标管理法（Management by Objectives，MBO）

美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。（摘自百度百科）

首先我们来分享一段对话：

“请你告诉我，我该走哪条路？”
“那要看你想去哪里？”猫说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。

摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》

 

做一件事，在于目标。只有目标树立清楚，才能够根据目标分解找出方法。就如同爱丽丝碰到的那只爱笑的柴郡猫：走哪条路，得看你想要去哪里。

打保龄球的乐趣在于：

    1、目标明显

    2、有挑战性并可达成的

    3、立即有回馈

我们大多数的美容院经营者也都懂这个道理，也会经常制定目标。但是经常会出现这样的问题：目标定的太大太高，无法完成，成了空喊口号；目标定得太低，达成以后员工就出现了松懈，浪费资源；目标制定了，却无从下手，不知道怎么找到“仙境的路”。

 

MBO目标管理法中，对目标是否合理有一个专业的定义，叫做SMART原则。

S：(Specific)     明确性

M：(Measurable)   衡量性

A：(Attainable)   实现性

R：(Relevant)     相关性

T：(Time bound)   时限性

 

S：(Specific) 明确性

目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确地理解目标。

明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

         例：我本月要新增客人30名

    评价：新增销售有很多种途径：售体验卡、寻找商圈合作、举办商圈沙龙、顾客转介绍、做商业广告等等。

    修改：本月30日前，我要通过对某某区域的扫街，出售100张98元体验卡，并且针对体验客人设计出首次成交卡项和良好的体验服务，需要100个体验套装，100个美容师单位工作时间，以30%的成交率来达成30名新顾客的目标。

目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求。

 

M：(Measurable)衡量性

目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。

应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。领导和下属对团队目标会产生的一种分歧。大方向性质的目标就难以衡量。

 

例： 本月要进一步地维护和开发新顾客。

评价：“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？ 达到一个什么程度？

修改：本月30日前，我要对所有新顾客的档案进行建立，按照顾客档案表搜集填写所有信息，并对其进行归类于掌握。所有我服务的顾客做到90%以上5星好评，0投诉。所有新顾客本月至少进店2次。

目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。

使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

        

         A：(Attainable)实现性

目标要通过努力可以实现，也就是目标不能偏低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了。目标是要能够被执行人所接受的，上司不能利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。

领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

 

例：本次拓客新进了30名客人，成交金额6万元，我要在这个月完成30万销售业绩。

评价：工作难度太大，新成交顾客尚未消费完，且新进顾客尚未完全产生信任，也没有对服务完全认可，30名顾客消费水平尚未明确，每人成交1万元难度过大。

修改：本月我要对新进的30名顾客做好服务，并且塑造价值和信任，挖掘需求，针对原先成交的2000元卡项进行针对性升单，可以成交1万元的顾客有6人，可以成交5000元的顾客有9人，可以成交1000-5000的顾客有7人。成交意向不大的顾客会针对性地推介客装产品约500元左右。本月业绩目标14万。

目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。 既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

 

R：(Relevant)相关性

目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标。个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，要考虑达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。目标要有实际意义和效果，定目标要考虑成本和结果的效益，要取得成本和结果的平衡点。

例：某美容师，为了店内新客数量增加，本周我要和周边商铺打好关系，赠送小礼品需要2000元，让他们帮我们发放体验卡。

评价：周边商铺发放体验卡效果极低，且商圈联盟的方式周期长，需要长期打理，与当下急切需要产生新客的任务相背。花费2000元只是混个脸熟，代价太大。

修改：本周我要进行路演拓客售卖体验卡，物料包括气球、绶带、卡片印制等，总费用约800元，走访周边某某区域，我个人出售体验卡20张。

个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。 只对当前最关键的工作制定目标，不要制定过多的，相关性不强的任务，导致无所适从。目标要有实际意义，要考虑达成目标的成本。

 

T：(Time bound)时限性

目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

目标是有时间限制的，要没有时间限制的目标没有办法考核，要没有时间限制的目标，上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

 

例：我们会在今后的一段时间内一直把拓客作为主要工作任务，为店里带来大量的客源。

评价：一段时间，有时间限制，但没有明确的时间限制。

修改：我们会在未来的半年内一直把拓客作为我们的主要任务。每3个月做一次路演拓客，共计两场。每个月第二周是针对银行拓客新进的会员做特别服务。每2个月都会和周边商铺进行一次联谊沙龙，共计3场。

 

目标设置要具有明确的时间限制。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求。      

定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况。

根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

 

做目标管理，第一步就必须制定出一个合理的目标。SMART原则就像是一个标准的格式，每次制定的目标，必须符合S.M.A.R.T五大原则，这样，这个目标就是合理的，可以操作的。至于如何针对目标进行拆解，寻找合适的解决方法，由于篇幅有限就不细细讨论了。下次有机会再开一篇文，目标分解的麦肯锡7步法则。也就是所谓的七步成诗法。