一位“老馆长”对跨区域经营中医馆的思考

中 医 馆 行 业 的 良 心 和 大 脑

■ 口述 | 方浙明

撰稿 | 重楼

▌南昌千家方国医堂 馆长 方浙明：

中医馆馆长这个身份一直伴随了我十余年，前九年是作为一名职业经理人，而现在的我是一名创业者。十余年的中医馆从业生涯，让我在摸爬滚打中总结教训，在实战历练中积累经验，有一些关于跨区域经营的思考，在这里和大家分享一下，希望对各位同行有所帮助。

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知己知彼，百战不殆

在跨区域经营中医馆之前，我们首先应该问自己三个问题：

1. 当地的营商环境如何？

2. 当地人消费习惯如何？ 

3. 我们在当地拥有哪些社会资源？

带着这三个问题，我们来剖析一下，在开展跨区域经营中医馆之前需要搜集哪些重要的信息。

一、 营商环境

想要跨区域经营好一家中医馆，政通人和很重要。首先我们需要去了解清楚这个地方的相关政策。

比如，当地对社会办医疗的招商引资有没有好的政策？在税务方面有没有优惠政策？中医门诊部审批的程序具体是怎样的？当地对医师多点执业的开放程度又是怎样的？再有就是当地的医保政策又是怎样的？

接着我们要考察当地的人力成本及房租水平，敲黑板，这是重点，成本的高低直接影响我们最终的盈利水平。

我们很多人都认为如果一个地方经济发达，它租金就一定高，经济水平一般，租金就一定低，但其实这是一个误区。我们有很多城市，他的GDP并不怎么样，但他的租金一样很高。因此需要结合实际情况，具体分析，不能盲目判断。

最后我们还要去研究同行的经营状况，并不是说竞争少就是好事，市场饱和就一定没有机会，而是得去分析这个行业在当地的整体发展水平，包括他们的经营水平、管理水平以及整个民营中医馆行业在当地的声誉。

有很多城市被民营的医疗机构做坏了口碑，要重新获取老百姓的认可就需要付出更高的代价。因此了解清楚当地的中医馆的经营状况，对我们的决策是至关重要的。

二、 社会资源

这里所说的社会资源，主要指人脉资源，其中就包括政府主管、相关主管部门、商协会、社会团体以及合伙人等等，甚至可以包括房东。

一家中医馆如果在本地做得非常好的话，那他的社会资源肯定不会差，但是换一个地方行不行？我想至少在短时间内是不可复制的。

我有个朋友在外地开医馆，他在看房子的时候发现房东在当地的人脉关系很好，他就说服了房东，把房东发展成了自己的合伙人。如果我们自身在当地没有太多社会资源的话，在当地找一个有社会资源的合伙人，显然能帮助我们少走很多弯路。

三、 消费习惯

我发现一个有趣的现象，杭州人逢年过节的时候很喜欢到药店或者国医馆去买点保健品当礼品送人，比如去买点野山参，又或者是买点阿胶。虽然阿胶哪里都买得到，但他们还是会首选去国医馆，这就是一种消费习惯。

但是在某些内陆城市，我发现每逢过节大多数人都会刻意避开医院、中医馆、药店等医药机构，但凡是跟医相关的地方都不会去，更别说到国医馆买保健品当礼品，这就是不同地方有不同消费习惯的具体表现。

去了解一个地方的群体消费习惯，有助于指导我们制定营销策略，去迎合当地人的需求。

▲ 方浙明博士参观医馆

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前车之鉴

接下来我想和大家谈谈我自己以及很多同行曾经走过的弯路，希望可以引发些许思考。

一、盲目投入

在异地选择投资中医馆时，切忌高举高打，重资产进入。

譬如在一个城市同时开多家分店，或是开一家当地规模最大的中医馆，或是选择最好的地理位置、最好的店面，通常认为这样可以占尽优势，一路高歌，但现实中这种做法成功率往往是非常低的，这是为什么呢？

其实我们应该要有一个共识——医馆，不是光有资金支持就能够在短时间内把它打造出来的，它得有个沉淀的过程，所以我认为在初投入时还是要谨慎一点。

如果真的想迅速地在一个城市布局，我觉得考察一下当地的同行，选择一些比较优秀的医馆，通过合作、入股或者是收购的方式去拓展、扎根，可能会更加稳妥。

二、高薪聘请专家

当我们到了一个新的地方，应该怎样去选择专家？是看头衔还是看平台，还是看他们的实力？尤其是到人才济济的省会城市，要怎么选？很多同行聘请了医生后才发现有的医生学术上很厉害，但临床还是有所欠缺。

体制内大牌专家的聘请，首先要看门诊号召力，要锁定那些一号难求的专家。不能急，更不要一掷千金。需要沉住气，培养感情，比起金钱，对中医的热爱和健康的经营理念更能够打动专家。

同时，要关注体制外的特色专家，每一个城市都有一批没有什么学历，没有什么头衔，却被老百姓奉为神明的社会中医。一技之长是他们的立身之本，专科专病特色非常鲜明，坐下来谈一谈，寻找合作机会。

三、大量投入硬广

一家新开的中医馆，迫切需要打开局面，快速增加知名度。所以，每年花上百万去投硬广，结果是不是就能如你所愿呢？我想绝大部分的同行都已经意识到，硬广可能会给中医馆带来一些流量，但是，流量的成本巨大，而且不可持续。

四、馆长小白

一般情况下，在一家成熟中医馆的总部，馆长主要负责运营和管理中医馆的日常工作，很多事情都被老板包揽了，大牌专家是老板聘请的，政府部门是老板的资源。来到一个陌生的城市，老板鞭长莫及，如果馆长只懂得打点好内务是远远不够的。对内，医馆事无巨细都需要去处理；对外，医生专家聘请更不用说，政府主管部门等等都要去打理。这对馆长的能力要求又上了一个台阶，因此，跨区域开馆需要派遣一名综合素质比较强的馆长，如果没有合适的人选，建议派一个能力互补的团队。

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痛定思痛

总结经验，做好规划

一、建立拓展团队

要去拓展一个新的区域，我们可以考虑从现有的骨干员工里挑选至少三个人建立一个拓展团队，这个团队不一定是以后的主体运营团队，但是他们可以成为探路的先锋团队。

他们甚至可以在当地驻扎两三个月，去完成我以上所说的“知己知彼”的任务，尽可能多的去跟当地人打交道，拓展当地的人脉，这比简单的去扫街扫店铺来得更有意义。我相信这两三个月的开支是可以有效的防止贸然去开馆的损失的。

二、刺探军情

所谓的“刺探军情”，就是针对前面说过的，考察当地的营商环境和消费习惯，整合自己的社会资源，对当地的市场、商圈、竞争对手进行详细的调查，根据调查的结果制定好全盘的营销策略、运营策略。

三、建立医疗团队

我在聘请医生这方面也走了不少弯路。总结下来，我们一定要从零出发，经常跑一跑医院，去考察一下医生的综合水平，去研究一下他开的方子，去倾听一下患者的声音，这样我们才能真正做到“慧眼识英才”。

另外，不能忽视青年中医的培养。如果只把眼光放在名老中医的聘请上，那么就有可能会忽略青年中医这一块的力量，令医馆丧失长远的竞争力。

四、制定开馆周密计划

把选址、报批、装修、招聘、开业整个计划完整罗列出来，并把各步骤计划完成时间做好记录，形成一个事项待办清单，这样就可以撸起袖子开干了。

▲ 方浙明博士在给孩子们科普中医药知识

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突破

步步为营，抢占市场

据《2019年我国卫生健康事业发展统计公报》显示，至2019年末，全国中医类门诊部、诊所已达6万余家。如何在那么多的中医馆中脱颖而出？我有四点小小的建议。

一、公益先行

我们在南昌做了很多公益活动，当然，也不能全然为了公益而公益，做好公益的同时也要塑造好品牌形象。公益先行，能为我们在新的区域开一个好头，给当地的群众留下一个好印象，从而去塑造我们的品牌。

所以不管是进学校还是政府，到企业还是社区，义诊也好，讲座也好，一定要把公益活动计划做得事无巨细，要把这个过程做到完美，把自身的美好形象展示出来。

公益活动是地推的一种有效形式。可能会比较慢，但是绝对是可行性最强的中医馆推广方式。对于某些单位，我们会用义诊叩门+医师定期派驻引流的方式来做公益推广。

二、招兵买马

在招聘环节，我一直秉承的是宁缺毋滥的原则，我们的团队是去拓展市场的，所以一定要有精兵强将。用合伙人的模式去吸引人才不失为好办法。尤其是优秀青年医师的培养，把股权开放出来，能让青年医师更有目标感。

一定要把企业文化融合好，医馆不管开到哪里，都应该是一个味道。一定要坚持做标准化，使招募回来的人才符合我们的岗位需求。

三、差异化经营

差异化经营，大家都在说，也都在做。特色科室的打造、规范化经营或是人性化服务，都很好。传统的做法，我们会把原来做得好的模式搬到当地去，比如复制特色科室。

科室建设，对于新开的中医馆是个伪命题。常常是因为你聘请了某个有特色的医师，才有了特色科室。所以，不要为了特色科室去建设特色科室。一定要围绕你的专家团队，你的团队特长去打造。

四、运用新媒体

一个中医馆品牌的打造通常需要十年甚至二十年，新开中医馆没有先发优势，也不可能再花十年时间去精雕细琢。

我们处在一个信息化数字化高度发达的时代，这就需要我们去学习和使用新的手段，通过移动互联网，通过自媒体，使自己的医馆能够在本地快速地打开知名度，积累好的口碑。

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总结

我们都在寻求突破，而突破是质变，它需要一个量变的积累过程，因此需要我们慢慢沉淀，勇于探索，乐于分析，勤加思考，并回归我们的初衷。

中医馆的跨区域经营，必定是挑战与机遇并存的，但我相信中医馆这棵树，沐浴政策春风，赋予精心经营，假以时日，终会开枝散叶，长成参天大树。

方浙明

浙江人，2000年本科毕业于吉林农业大学中药材学院，2008年于韩国国立忠南大学，获得博士学位。2010年～2013年于杭州万承志堂国药馆任副总，2013年至2014年任义乌三溪堂国医馆馆长，2014年至2019年任南昌三溪堂国医馆馆长。2019年创立千家方国医堂，目前在南昌有两家分号。

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