其实做离任是很痛苦的，痛苦的来源在于离任审计更多的在于“离任”而非“审计”，既定结果下的形式化走过场，拉低了离任审计工作的内生价值，甚至拉低了离任审计工作者的颜值，对，我们没脸见人，因为感觉有时候做的是无用功。
这正是离任审计工作的尴尬之处，既要坚持原则，又要维护“原则”；既要保证时效，又要保证“质量”；既要履行义务，还得承担责任，哎，为啥这个不加引号？是啊，这不得承担责任嘛。
所以，作为离任审计人员，一直试图探索建立一种“离任预审计”制度，旨在让离任审计工作变得更超前、更实效、更有价值；但是在实务中，搭建离任预审计制度还是会面临极大的困难和挑战的。
离任预审计制度，指的是对特定人员的可能离任进行的预判式审计工作。
特定人员，指的是可能从事需要进行经责、离任审计岗位的人员；通俗的说，就是重要岗位的储备人员；开展离任预审计的前提，是企业建立了较为完备的人才储备和培养机制，特别是高级管理岗位。当然，目前规模企业一般对于高级管理岗位的人才储备是较为重视的，
预判式审计，是一种前置式审计，就是当特定人员具备任职可能性时，即对其开展离任审计，对其储备期内的工作进行监督和评价，重点审查其储备期内经营管理绩效、综合评价、“三重一大”事项执行情况、内控合规以及其他主要履职行为；储备期不足一年或者储备期内进行了岗位调整的，可以做必要回溯，确保审计评价持续、可靠。
离任预审计结论，可以作为储备人员任职的前提依据，在离任预审计中发现重大问题的，不得任职，并且视情况取消其储备资格；发现重要审计问题的，不得任职，并且视情况延长储备资格或进行相应调整；预审计问题严重或多人存在问题的，企业应当重新审视、调整相应岗位人才储备和考察机制。
通过离任预审计并在六个月内正式任职的，可以不再进行离任审计，有效节约审计资源；对于特殊行业岗位受外部监管规定制约的，在离任预审计的基础上进行适当延伸以满足监管离任审计要求。
离任预审计是企业内部审计机制的组成部分，对企业治理层或审计委员会负责，涉及外部监管要求的除外。离任预审计应当采取计划项目机制，根据重要岗位在职及储备人员的任职期限、年龄身体状况开展评估，确定时间表，按照计划开展预审计工作；企业人力资源管理部门和被审计对象所在部门应当为离任预审计提供必要支持，如企业对储备人员素质、能力要求较高，也可以将离任预审计前置于人员储备之前，即对纳入重要岗位储备的人员开展一定期间内的离任预审计。
离任预审计制度符合审计工作监督、评价、洞察的本质要求，使离任审计工作更超前、更实效、更有价值。一是前置离任审计监督评价责任，变事后监督为事前监督，有效实现风险前移，避免了任职后再撤职的尴尬和可能产生的风险；二是扩大离任审计监督范围，有效监督关键岗位的储备人员，保证关键岗位人才质量，持续高效管理人才；三是外显离任审计价值，充分切实发挥离任审计作用，为企业管理、用人决策提供关键依据。
搭建离任预审计制度，需要公司治理层有用人的风险前瞻意识。一般而言，审计部门虽然对治理层负责，但人事任免权则在管理层手中，治理层对管理层监督与激励的取舍，会在一定程度上影响审计工作的广度和深度，而离任预审计制度可能会造成治理层与管理层之间监督与激励平衡关系的微妙变化。
搭建离任预审计制度，需要公司治理层参与管理。关于治理层是否需要参与管理的争论始终没有停止，而公司治理的三大难题从趋势上要求治理层参与管理，但参与方式、参与度在不同企业中，是需要治理层与管理层进行多轮博弈的。对于股东收益稳定增长，专业度较高的行企业而言，治理层一般不会选择过多参与管理，也就不会选择诸如“离任预审计”此类的事前防范措施，赋予管理层更多的权力使用空间；而反之在专业度不高或未能达到治理层预期的行企业中，治理层则可能选择加强重要决策的事前控制。
搭建离任预审计制度，需要对审计边界重新审视。其实作为审计人员，是极力避免扩大审计边界的，包括我本人对于某些咨询公司宣称的“审计已经进入战略管理高度”的论调并不认可，审计不可能决定战略取向，但可以助力风险导向。在一道防线和二道防线风险控制前移的大背景下，三道防线适当前移，保持合理距离，也是一件顺理成章的事情；从这个角度来看看，离任预审计能够为审计人员接触并熟悉业务、接近并监督一二道防线、了解并预防风险提供更多现实的帮助，只不过，需要决策者从另外的一面去审视了。
联系客服
