来源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）作者：张思遥 本文已获授权 行业巨变时期，我们不光要看到不断孵化的“新物种”，更应该了解其背后供应链的变革。 面对行业洗牌，这家经销商发生角色的变化：一方面发力自有品牌，借助下游的分销体系和上游的工厂资源，成为一家“没有工厂的制造商”；另一方面，开起了自己的品类专卖店，向下游延伸产业链。 这个时候你会发现，像永辉这样的零售商要涉足加工和生产了；制造企业要开自己的专卖店了；而作为连接零售企业和制造企业的经销商，一边要搞生产，一边还要去开店。零售企业的竞争不再仅仅是门店端的竞争，而是整条产业链的立体化竞争。 东莞汇基商贸是一家很难确切定义其身份的企业。 按照传统视角，它是一家经销商，代理厨具、洗护、小家电等家居用品，向零售企业和其他下游渠道供货，家乐福、大润发、沃尔玛、步步高、东莞嘉荣等知名零售企业都是它的客户。 但同时它还拥有自己的品牌，它开发的“致家”等系列自有品牌年销售额一亿元，占到了总体销售额的20%。说它是一家品牌运营商或者生产企业亦不为过。 此外，它还有自己的零售专卖店。它开出名为“百纳德”的品类专业店，号称要做中国的“小宜家+小无印+小名创”。从这个角度，它又可以说是一家零售企业。 这样集合了品牌运营、商品经销、零售业务于一身的“四不像”企业，正是眼下经销商转型的写照。 长久以来，我国分销代理的消费品流通模式孕育了数量庞大的经销商群体。它们一端连接着一个或者多个品牌，另一端连接着零售商或其他下游渠道，在商品流通过程中起到连接上下游的重要作用。 而互联网的冲击使得整个商品流通体系趋于扁平化： 一方面，传统零售企业开始“觉醒”，它们通过商品直采和开发自有品牌不断延伸供应链，与品牌商直接对接。更有甚者，诸如永辉、大润发等巨头开放自己的供应链，摇身一变成为“供应商”。 另一方面，不同形式的消费品B2B平台，借助互联网技术和物流体系将数以百万计的个体零售商与品牌商连接起来，进一步压缩商品流通环节。就在本月18日，阿里旗下B2B平台零售通宣布将在全国2000多座城市布局前置仓，以此增强配送时效，更好服务于品牌商和个体零售商。 当所有势力都将手伸向了供应链，这对传统的经销商群体产生巨大冲击，经销商不得不谋求转型之路。 汇基商贸于2012年提出自己的转型策略，即“向左走、向右走”战略。“向左走”是指开发自有品牌，以品牌忠诚度较低的家杂品类为突破口，逐步扩大规模；“向右走”则是布局零售终端，开出定位“小宜家+小无印+小名创”品类专业店，并尝试创建自己的电商业务。 角色转变 从“低质低价”到服务型供应商 经销商转型可分为两大类：“做大”或者“做专”。“做大”是指以怡亚通为代表的平台型经销商通过并购整合中小型经销商做大规模，使原有的深度分销体系向扁平化发展。“做专”是指一些区域型经销商，改变其传统业务模式，逐步向具备商品管理能力的服务型供应商转型。 汇基商贸当属后者。一方面，它根据自己对消费者的理解和市场判断，以“商品顾问”的角色向零售商倡导“优质优价”商品策略；另一方面，它通过数据分析、顾客调研帮助零售商进行品类管理，深度参与零售商业务。 传统采购模式下，零售商通常要求供应商支持退换货，通道费用和账期负担使得供应商承担大量隐形成本。而供应商为了保障自身利益，通常选择为零售商提供以价格为导向的“低质低价”商品。 这一方面使得零售企业商品同质化严重，另一方面则使得“低质低价”商品占据大量市场份额，形成劣币驱逐良币的局面。 为此，汇基商贸提出“优质优价”的商品策略。在它看来，消费升级背景下，消费者愿意为高单价商品买单。 从数据可以看出端倪。汇基商贸代理了零售价在204元至1692元的10款电饭煲，其中定价1291元的美的某款高端电饭煲，占据3.19%销售额，排名第一。 有两项数据值得注意，其一是这款高端电饭煲销量增长幅度位居首位，从2015年同比增长23%上升至2017年第一季度同比增长55%。由此可以看出，消费者趋向于购买高品质商品，也愿意为高客单价买单。 其二，对比两款电饭煲销量与销售额。A款单品定价1291元，在2017年一季度售出5320台，销售额6868千元；而B款单品定价204元，售出28522台，销售量排名第一，总体销售额却只有5821千元。 也就是说，低价商品卖的数量很多，但创造的销售额并不见得高，至于利润额就更加有限。这给零售商的一个启示是，一味降低采购成本或许存在拉低整体销售额的风险。 转型为服务型供应商的另一层含义是帮助零售商进行品类管理，深度参与零售商的业务。汇基商贸有两条基本策略，一方面协助零售企业优化品类结构，提高商品动销率；另一方面增强商品更新频率，给消费者以“常换常新”的感觉，从而提升其到店频率。 《第三只眼看零售》了解到，汇基商贸曾经为山东某上市零售企业做过一次品类更新。汇基根据行业信息、物流供应链数据发现，全国范围内销往山东地区的不锈钢产品数量巨大，但在该零售企业中却销量极少。于是，汇基商贸建议该企业尝试引进不锈钢纸品。该企业大批量采购一款零售价3元的不锈钢盆，成为卖场中的畅销单品。 随后，汇基商贸协助该企业选取一款定价5元、品质更高的不锈钢盆销售，使得客单价在该款单品上，提升60%左右。根据销售数据显示，5元单品与3元单品相比，可比阶段内销售量下降了20%，总体销售额却增长33%。 这也反映出零售企业“一叶障目不见泰山”的问题，由于零售企业优化商品结构时，通常是根据往年销售数据进行测算，或是以本区域商品流通趋势作为参考，因而难以在全国范围内选取增量单品，发现消费者潜在需求。 自有品牌占两成 像利丰一样集约化生产 “如果没有自有品牌，我们可能走不出东莞”。汇基商贸总经理简喜维告诉《第三只眼看零售》。 作为“向左走”战略主要内容，汇基商贸开发了包括“致家”在内的八个自有品牌，目前自有品牌年销售额超过一亿元，占比20%，这在业内并不多见。 部分零售商开发自有品牌时，通常选取卖场销量较高的品类。这样做的目的一是为了保障销量，二是为了增强商品共性，可以与多家零售企业展开联合开发，从而降低生产成本。
短期来看，该策略或许使零售商获得业绩增长，做出商品差异化。但从长期来看，“大而全”的涉猎自有品牌，使零售商难以塑造自己的品牌优势，打造可以与厂商品牌竞争。
汇基商贸将自有品牌开发战略定义为“精商品、拓渠道、强营销”。精商品是指选取市场认知门槛较低的品类开发自有品牌；拓渠道是指通过全渠道销售深耕单一品类，积累供应链优势；长营销则是指汇基商贸根据不同的销售渠道，为销售主体提供差异化营销策略。
值得注意的是，汇基商贸一端链接零售企业、批发商等下游渠道，一端链接工厂，将自己转型为一个集约化的生产平台。这与知名的供应链企业利丰集团十分相似。
它首先根据零售商需求，为其提供定制化生产。汇基商贸相关负责人透露，他们以自有品牌为基础，形成了自己的城市分销体系：即以批发为主要形式，兼顾国际化大卖场、本地大中型零售终端以及连锁便利系统，同时也向自己的百纳德专业店、汇基天猫旗舰店等零售终端供货。
整合销售需求后，汇基商贸集中采购原材料，将生产任务下发给工厂，由工厂完成装配，从而降低生产成本，缩短生产周期。汇基商贸产品总监刘志强告诉《第三只眼看零售》，汇基商贸有一款定价9.9元的拖把，在生产时将订单下发给三家工厂。由于汇基商贸统一采购原材料，因而一款工厂采购成本价1元的零配件，汇基商贸可以拿到0.7元。
通过自有品牌开发，汇基商贸实际上成为一家品牌运营商。与零售商开发自有品牌相比，汇基商贸的优势在于两个方面。
其一在于独立性，即零售商为获得体量优势，通常选购联合开发，对于同区域企业来说，未免陷入以自有品牌为主导的商品同质化。而在跨区域合作时，则面临谁来主导的问题。
其二则在于专业性，汇基商贸独立运作家杂品类自有品牌，拥有一套完整的选品、生产、分销、营销、售后以及产品生命周期管理体系，长期来看，有利于自有品牌成长为可以面向全国消费者的“社会化品牌”。
开出自己的专业店
汇基布局全产业链
汇基商贸总经理简喜维告诉《第三只眼看零售》，他们开设了自己的品类专业店，并且布局线上零售，正式向供应链下游延伸。
“为了解消费者需求，我们开出了百纳德品类专业店。前期受到日本百元店大创的启发，定位为中国版的10元店。首店选址在沃尔玛大卖场的出口处，虽然客流量较大，但最终以失败告终。”简喜维表示。
百纳德落地时，商品品质感不强，与大卖场品类趋向同质化，却选址在沃尔玛等大卖场周围，几乎没有竞争优势。
痛定思痛，汇基商贸将百纳德重新定位为“小宜家+小名创+小无印”的欧式家居品类专业店，并可根据商圈属性调整商品结构。
例如开在社区周围，则将商品结构划分为小宜家＞小无印＞小名创，而在商业区等位置，则调整为小名创＞小无印＞小宜家。简喜维表示，“品类专业店的优势在于通过商品组合，使其产生集群化优势。”
在电商渠道，汇基商贸则主打“单品爆款”。因为，消费者通过电商平台选购家杂类商品时，通常是检索商品关键词，而非品牌名称。为此，汇基商贸通常会从商品名称、主要卖点、价格优势为营销点，以此提高动销率。
以一款定价79元的不锈钢保温饭盒为例，汇基商贸为其打出了“夏天带饭不怕馊，采用304钢”的核心卖点，同时突出其材质、价格以及特殊功能优势，使其在8月上半月共计销售2947个。
从开展自有品牌到发力零售终端，汇基商贸的案例说明，零售业正在发生颠覆性的变化。零售企业搞生产；制造企业要开店，而作为连接零售企业的经销商，汇基一边要搞生产，一边还要去开店。可以见得，零售企业的竞争不再仅仅是门店端的竞争，而是整条产业链的立体化竞争。【完】
来源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）作者：张思遥 本文已获授权
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