一
资源整合
作为批发商来讲，手中必须有好的产品资源，没有好的产品资源为支撑，过度的营销会带来非常非常负面的影响，吹嘘的越厉害，摔得越猛烈！为什么每个地方销量最大的客户大部分会选择和外企合作，难道他们不知道现款带给他们的压力吗？市场保护性差带给他们的困惑吗？国外产品为什么卖的好，笔者认为主要有三个原因：外企公司产品质量稳定是核心，产品登记与定位明确是方向，推广与服务是品牌！笔者曾经所在的公司在国内农药企业算得上一线品牌，甲托粉剂不溶解，阿维菌素乳油瘪瓶、炔螨特乳油结块、己唑醇悬浮剂沉淀、600克/升吡虫啉悬浮剂结块等产品问题也陆陆续续出现！
笔者认为好的产品资源的选择有三种类型：第一种外企公司，以先正达、拜耳、巴斯夫、杜邦、陶氏、孟山都等一线跨国公司，以以色列马克西姆、美国富美实、澳大利亚纽发姆、日本住友、印度UPL、美国爱利思达、丹麦科麦农等二线跨国公司；以日本组合化学、美国世科姆、日本石原、日产化学、日本组合化学、日本北兴、日本三井、日本曹达等三线跨国企业；以江苏龙灯、台湾兴农、美国默赛为主的原装分装媲美进口公司产品质量的企业；
第二种原药型企业和国内制剂一线品牌企业，制剂为主的企业包括诺普信集团（瑞德丰、诺普信、标正、黄牌、兆丰年、星牌等）、青岛海利尔集团（海利尔、ADS、海阔利思）、瀚生集团（瀚生、泰生、东生、润生）、田园集团（田园、农喜、康赛德）、正邦集团（正邦、广西贝嘉尔、青岛格力斯、广西鑫金泰、江西汇合、江西劲农）、陕西美邦集团（美邦、汤普森、韦尔奇）、广东中讯集团（广东中讯、四川科利隆、湖南农大海特、长沙凯年图、长沙讯超等），另外像北京燕化永乐、陕西上格、北京明德立达、天津汉邦、山东中农联合、陕西恒田等制剂公司也是一种卓越的选择！原药型企业如以草甘膦为主的浙江新安江、四川福华、浙江金帆达、南通江山等公司，以阿维菌素为主的河北威远、浙江海正、浙江升华拜克等公司，以百菌清为主的江苏苏利化学、上海泰禾等公司；以草铵膦为主的浙江永农、四川利尔、江苏七洲等公司，以吡虫啉、啶虫脒为主的山东中农联合、青岛海利尔、江苏克胜、江苏长青、江苏丰山、江苏长隆化工、河北威远等，以苯醚甲环唑为主的浙江宇龙化工、浙江一帆、浙江禾本等，以多抗霉素、春雷霉素为主的绩溪绿色农化、延边春雷、威海韩孚等，以吡唑醚菌酯和螺螨酯为主的山东康乔，以炔螨特为主的青岛瀚生、浙江禾田、浙江一帆等，以乙嘧酚、腐霉利、异菌脲、王铜、叶枯唑、灭蝇胺、二氰蒽醌、菌核净为主的江西禾益，以烯酰吗啉、福美双、噻呋酰胺、噻唑膦为主的河北冠龙等等！
第三种拥有专利或特色化的公司，如拥有申嗪霉素专利的上海农乐，拥有四霉素专利的辽宁微科，拥有宁南霉素专利的黑龙江德强，拥有噻菌铜专利的浙江龙湾，拥有噻森铜专利的浙江东风，拥有噻唑锌专利的浙江新农，拥有氟吗啉、啶菌噁唑、四氯虫酰胺专利的沈阳科创、拥有丁子香酚专利的保定亚达、拥有丁香菌酯专利的吉林八达，拥有氟苯醚酰胺专利的北京燕化永乐，拥有氟醚菌酰胺专利的山东联合化工等！特色型公司如以乙蒜素为特色的河南卧龙、河南科邦、河南开封大地，以胺鲜酯为特色的广东植物龙、河南郑氏化工，专注植物调节剂为特色的四川国光、四川兰月、成都新朝阳，专注旱田除草剂的山东滨农、山东侨昌、济南克赛基农，专注生物农药苦参碱为主的北京三浦百草等！
二
渠道管理
2.1：渠道筛选与评估
笔者认为对渠道的筛选和评估要从以下几个方面着手：信誉度是第一位的，其它方面排名不分先后：推广能力、市场保护能力、退货控制、忠诚度、有效销量、潜力和共赢发展！当代理商有了好的产品资源，跟零售店谈判才更有底气，牛逼的零售店有时候也不是一次两次拜访就能搞的定的，拉锯战也是一种手段！了解零售店的需求很重要：他要的是利润还是市场保护，他需要的是细菌性病害的药还是灰霉病害的药剂，他与隔壁老王还是老李市场冲突比较大，他的哪几个产品卖得非常好？他主要与哪几个代理商合作？与零售店有共同话题和语言也很重要，单纯的聊自己产品如何好是拜访零售店很忌讳的，聊聊技术到时一种缓和紧张气氛的好武器！
2.2：渠道客情维护
笔者认为做生意与谈恋爱或做业务在某些气质上是相通的，客情维护也是如此！没事与零售店啦啦家常，定期拜访零售店，零售店提出的问题第一时间处理或给予指导方案，微信、短信、QQ等形式与零售店互动，协助零售店进行店面布置与宣传等，对零售店的配药进行指导，不懂的技术方面多与零售店相互交流与沟通！感情营销在任何时候还都有它的迷人之处，人都是有感情的动物，混熟了，当然也利于业务的推进与业务量的稳定！
2.3：零售店渠道与基地渠道矛盾如何协调
建议将零售店投放的产品与基地投放的产品错开，而不仅仅是规格的错开！比如说同样是5%阿维菌素乳油，可以把A厂家的投放零售店，将B厂家的投放基地，另外，批发价格也要做出梯度的差异化来，原则上针对零售店的价格要适当低于针对基地的价格！
2.4：渠道资金风险控制
是否需要规定最低销量内现款操作？如铺货5万之内现款！是否需要按回款率滚动发货，比如3月份前30%回款率，4-5月份50%回款率，6-7月份70%回款率？是否需要针对零售店制定冬储款政策主体合同折扣？总之，做生意就是这样，生意归生意，朋友是朋友，恶意欠款渠道坚决不予合作，没有信誉渠道坚决不予合作，这就是原则与经营红线，好比在我国，吸毒是违法行为一样，不能触碰！
三
服务推广
笔者认为没有地推意识的代理商就没有未来，产品差异化的竞争可以说是大同小异，而服务差异化的竞争会直接决定企业的发展与未来！
3.1：品牌店的打造
针对零售店统一做店面招牌，展柜，货架；针对当地主要作物常见的病虫害有对应用药指导技术；旺季来临适当安排下促销；重点推广产品一定要做安全性及效果示范试验！
3.2：示范试验推进
示范试验围绕重点作物、重点产品、重点病虫害，针对某种作物什么时期安排，考虑几组对照（一般要安排空白对照和竞品对照），观察时间及效果反馈，通过数据验证试验效果以及整理出试验报告并通过微信平台、短信平台等予以传播与复制！
3.3：会议营销
会议营销包含农民会、促销会、观摩会、零售商会议、厂家组织的培训会议！农资销售的终端是农户，让农户亲眼看到效果的差异化才能对零售店产生持久购买力！国外公司产品为什么那么深入民心，我们看看外企在中国在做什么：杜邦康宽环保行走遍中国大江南北，以环保理念并指导农户科学用药；德国拜耳水稻赶大集项目通过测产让农户真实感受到拜耳科学用药带来的效益增加值！先正达更多水稻项目从拌种开始，先正达方案对比常规处理根系表现力的差异再到分蘖期分蘖数量的不同及对纹枯病病害的防治效果对比，最后通过测产分析投入和产出比是否合理，省工省时会不会是对种植者的一种信仰似的承诺！农民会和观摩会成功的前提是示范田的建立与反馈，最好通过数据或照片对比，比如花生同样采摘10颗称重株重、果重和果实质量分级数据及照片对比！促销会要做好费用预算与承担方式，原则上促销品总费用不得超过总零售价的10%，举例说明当天促销按零售价开单总销量为20万，促销品费用最高要控制在20万*10%=2万，这2万促销品费用要做好厂家、客户、零售店三方承担的比例！零售商会议如何避免成为吃喝会，就要加强平时对零售店的管理，河南绿叶元召开客户培训会议据说需要客户交钱才能入场，会场纪律更是非常之好！针对农户和零售店的培训会议很重要，一方面可以解决农户或零售店生产和经营中存在的问题，另一方面通过培训会议让更多的人参与与互动认同更是发展理念！
3.4：通讯及网络平台的构建
针对种植基地和零售渠道建立短信互动与交流平台，短信平台可用于统一发布信息如公司产品阶段性政策，药效试验反馈，天气状况变化病虫害预防通知能内容等！微信平台可作为示范试验药效验证宣传工具，病虫害防治交流互动及用药指导技术，微信公众号分享行业动态及趋势、厂家动态、作物圈新的栽培管理技术等！笔者认为，学习型的客户与零售店更有发展潜力，坚持共赢发展不动摇也应该作为公司经营的一种理念！
3.5：数据库的建立
厂家累积销量排序，产品类型销量排序（杀虫剂、杀菌剂、除草剂等）单产品销量排序，单渠道销量排序，产品毛利率分析，渠道回款率排序，整体月度回款率计算等等！通过厂家销量排序基本上可以判定哪些客户重点操作，通过产品销量排序将产品分类为重点产品及常规产品，通过渠道销量排序选择重点零售店，通过产品毛利率排序可适当针对毛利高的产品制定单品政策，通过渠道回款率排序降低赊销风险！
四
职业发展
4.1：聚焦原则
聚焦五原则：聚焦厂家、聚焦作物、聚焦产品、聚焦渠道、聚焦服务！对合作的厂家要做评估：有没有发展潜力；通过作物聚焦能快速打造属于自己的专业化品牌，现在一般县级市场作物有3-5种，通过对这几种作物收益指分析（农户一亩地收入多少钱、赚多少钱）、用药水平分析（1亩地用药成本能在200元还是600元）、用药类别分析（主要为杀虫剂还是细菌性病害）该作物农药总市场容量分析（比如葡萄有6万亩，按零售价每亩用药600元，总市场容量为3600万）并结合自己目前厂家产品资源到底靶标哪些作物或哪个作物，笔者认为吃透一种作物比眉毛、胡子一起抓更能快速建立品牌影响力！通过产品聚焦将产品分为战略型产品（前瞻性性产品）、重点产品（有差异化并能上量）、常规产品三大类别，推广与服务围绕战略产品和重点产品去做！聚焦就是通过“二八原则”将服务在有限人力、物力、财力下能予落地！
4.2：人才培养与企业文化
现阶段大部分批发商为家族式企业，这就产生一个没有标准答案的话题！核心管理与执行部门（比如财务、销售、仓储部等）到底用家族人员还是外聘专业人员？笔者认为对家族式的人员必须经过评估，到底能不能胜任岗位职责，能胜任则可用，不能胜任则不必用！笔者认为，要用发展的眼光看问题与格局，职业化的经理人带来的是专业化的管理与服务，品牌化的运营，对市场具有深刻的洞察力与敏锐捕捉市场机会的能力！所谓专业的人做专业的事，作为公司的老板，格局至关重要，对职业经理人，一方面要放权，另一方面也要监督！对于公司来讲，笔者认为最重要的因素就是人才，如何留住人才很大原因在于公司企业文化！以笔者原来就职的HLR药业集团为例，人员流动率在全国是出了名的，笔者通过竞聘并以集团公司打分第一名的成绩成为省区经理，结果还不是以“莫须有”的“罪名”以所谓“自动离职”的形式离开，一年不到的时间9个省区经理，连笔者在内走了7个！英雄何问出处，此处不留爷，自有留爷处，你以为你有你的平台，我以为我有我的天空，平台再大，也大不过天空！
4.3：精细化管理与营销
建立并完善财务相关规章管理制度：财务管理分工明确化、制定差旅费报销制度及流程、公司整体运营管理费用支出明细（店面租金、人员工资、渠道招待、车辆维修及损耗等）、渠道明细账目建立、渠道欠款单据格式、针对渠道建议定期对账制度等等！
营销需要专业化：整体年度预计销量分解到厂家及渠道，针对渠道的产品投放分解到商品名称、规格、数量、定位、总金额，公司战略产品营销方案、重点产品促销品配送标准、推广计划与安排明细表等！
4.4：风险控制
风险控制主要针对赊销风险、库存风险、管理费用预算及明细、查罚与药害风险等！笔者建议批发商要严控赊销，一个公司到底是做大还是做强，还是先做大后做强？笔者认为，通过赊销将销量做大或者是通过“要底盘”辐射面积大将销量做大的营销已经没有任何的意义！企业归根到底要有利润，而赊销在农资行业中才是利润的第一SHASHOU，更何况，批发商的赊销往往好多已经成为呆死账！以笔者经历过的云南市场为例，某客户年销量按2000万计算，毛利按20%计算，毛利润为2000万*0.25=500万（毛利20%计算方法：（2500-2000）/2500*100%=20%），一般库存会在150万（已经非常良好），赊销金额在200万（已经非常良好），管理费用约150万，则该客户年利润为：500-150-200-150=50万！这是多么可怕的一个数字，一年2000万生意辛苦下来也就50万的利润，这也造就了为什么2000万的客户给厂家打冬储款都很有难度的原因所在！
笔者认为库存的风险控制可通过几个方面改善：从厂家发货不能感情用事，不能因为厂家业务员哥长哥短，小酒一喝就飘飘然！对于厂家的政策要量力而行，要学会转移压力！最关键的还在于时刻关注零售店的发货、库存与缺货，尽量安排零售店间协调销售，比如零售店A要货1.8%阿维菌素20件，零售店B处还有10件库存，可将B处库存调给A进行销售，若从厂家发货发10件即可！
笔者认为针对作物的用药指导技术（笔者不同意用作物解决方案的字样）
来讲，安全第一、效果第二！对于病虫害来讲，没有效果最好的药，只有效果相对合适的药！
4.5：战略规划
笔者认为批发商要有对未来的战略规划！3年-5年销量目标规划，厂家资源调整规划，渠道资源整合规划，土地流转加剧下对基地信息数据库的统计规划，管理制度完善规划，人力资源优化规划，辐射产业链延伸规划，厂商合作一体化运营规划等等！
笔者与您一起共勉：思路决定出路，格局改变未来！
责任编辑：莫问芳名
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