薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值，即岗位评价是有效建立薪酬管理体系的基础。
仝博咨询经过多年的企业咨询服务实践，总结出了自己的一套岗位评价运作流程，详见图1所示。
（1）前期准备
前期准备工作包括以下四个方面的内容：项目调研、项目启动、岗位说明书修订以及岗位评价方案设计，其中前三项内容已在前文中进行介绍，下面重点谈谈岗位评价方案的设计。
岗位评价方案设计时应重点考虑以下几个方面的问题：
明确企业的价值导向：向责任重、贡献大、能力要求高的关键岗位倾斜；向生产营销一线倾斜；向工作业绩突出的优秀人才倾斜。
基于此，我们设计岗位评价的几大因素，各评价因素及其相互关系如图2所示：
图2
确定岗位评价原则：明确岗位评价工作应遵守的基本原则，保证岗位评价的客观性和准确性。
确定岗位评价方法：确定有效的岗位评价方法及相应的评价程序和组织实施流程。
评价岗位等级：运用有效的岗位评价系统，对DD电力公司的各个岗位进行评价，确定每个岗位的等级和内部价值排序。
在此基础上编制岗位评价管理办法及岗位评价操作手册，在管理办法中确定了以评分法为评价办法及工具，设计了有关的组织方式等。我们在采用评分法进行岗位评价方案设计时通常包括以下五个步骤，如图3所示。
图3 岗位评价方案设计五步骤
而操作手册则是为评价人员掌握评价方法所编写的工具书，对组织流程、要素的解释及注意事项进行了详细的描述，给评价人员在进行评价时提供参考依据。
（2）组建评价小组
仝博咨询的顾问师经过十几年的企业实践经验，总结出一套有很强适应性及可操作性的评价流程，其中就包括评价成员的选择。评价小组成员全部由企业内部人员组成。根据公司规模大小及经营性质的不同，评价小组一般由15～30名成员组成，为了保障评价结果的公正性及有效性，确保评价专家组成员的素质，我们对评价成员做出了明确的规定，即评价成员必须是：正直诚实，公正客观；具有较好的群众基础；在公司的工作时间较长（可根据公司实际情况明确界定工作年限），熟悉公司及各部门岗位情况；有一定的文化层次，至少有大专学历水平等。
（3）评价小组培训及岗位试评价
对由企业内部人员组成的岗位评价小组成员进行培训，目的是为了让这些人员了解岗位评价概念，明确岗位评价的目的、意义及岗位评价的程序，掌握评价工具应用方法。除了理念培训以外，就是实际操作技能的培训，即通过组织评价成员进行岗位试评价，让他们掌握实际评价的方法和流程。岗位试评价的结果可以作为正式岗位评价时重要的参考依据。岗位试评价过程，也是方案的验证与完善的过程，因此，试评价环节必须引起企业足够重视，并由工作组成员进行有效组织，保证试评价的培训及方案的功能得以充分实现。
（4）标杆岗位评价及部门岗位评价
基于专业化分工的特点，企业内设置的岗位一般都分类较多较细，但相关岗位之间又有一定的相似性；而岗位评价是一件耗时耗精力的工作，需要投入相当多的人力、时间及精力，如果对全部岗位进行评价，会造成重复劳动。鉴于此，我们一般采取选择一定比例的标杆岗位对其进行评价，其余岗位则由相关各职能部门自行组织评价。标杆岗位选取的原则如下：
◇各专业、各工种比较全面的覆盖，但不面面俱到；
◇标杆岗位的选取体现岗位层级差异，高、中、初各层次岗位均有选择；
◇对标杆岗位实行总量控制，标杆岗位的数量占需测评岗位总数的三分之一左右。
在进行标杆岗位正式评价时，所有评价成员分成三个小组，每个小组5～10人，三个小组在组长的组织下负责对所有要素进行评价。
在进行标杆岗位正式评价前后，各职能部门内部按照以下要求自行组织部门内所有岗位的评价工作：
◇由部门正职和副职共同评价（主管级以上）；
◇部门内部评价小组成员应在两人以上；
◇人力资源部可应邀参与；
◇部门统计出评价结果并提报人力资源部。
（5）评价结果统计
为避免评价结果统计过程中人为因素产生的不公正性，所有评价结果均由顾问师收回并首先对评价结果进行技术修正，然后交由咨询公司统计人员进行统计汇总，最后由顾问师基于评价结果制作岗位评价序列表（参见表4所示）。对部门自行评价的非标杆岗位由顾问师与项目工作组共同协商，基于与标杆岗位评价结果的对比，采取插值的方法将其进行归类，统一到岗位评价序列表中。
表4 XX公司岗位评价序列表（案例）
（6）评价结果的审核及确认
评价结果由公司高层领导进行最终确认，如发生对评价结果有质疑，则由领导组和项目组共同研究予以调整。对评价结果进行调整时需关注以下三种情况：
◇公司战略发展倾向对岗位价值的影响
◇岗位市场价值对岗位内部价值的影响
◇公司薪资制度平稳过渡对岗位的影响
（7）确定薪级薪档表
基于评价结果，考虑到公司的岗位及人员现状等因素，设计相应的岗位评价点值分布表（如下表5所示）及岗位评价点值标准表（如表6所示）。
表5 岗位评价点值分布表（案例）
表6 岗位评价点值标准表（案例）
根据评价结果，对应上述点值分布表，形成公司岗位薪级薪档表，如表7所示。
表7 XX公司岗位薪级薪档表（案例）
5.薪酬管理体系构建
如果从强调人力资源功能技术改进的项目角度来看，似乎这个项目涉及的人力资源管理的内容太少，但我们的切入点是人力资源管理所出现的各种问题，过程中对于企业问题的系统诊断，对于战略－结构－管控－权责的系统梳理，是人力资源各项功能模块制度设计所必不可少的前提条件。仝博咨询理念反复强调的是，组织是一个系统，管理问题大多都是系统问题。因此，在本案中，从最初的访谈开始，在人力资源相关问题的发现和确认过程中，仝博咨询师就同时在脑子里盘算着相应的人力资源制度设计方法、相应的工具和技术的应用方式。在组织结构设计和职责描述的过程中，我们也同时地开始了岗位评价及薪酬管理体系设计，同时给予客户公司其他人力资源模块改进的建议和方法。总体而言，本次项目设计的核心原则包括：
强化新结构下部门的职能划分和业务流程及标准的明确，岗位的责任和权限，员工的报酬由其所承担岗位职责的大小、对企业贡献的大小决定。
增强员工对报酬中浮动部分的认识，浮动收入与员工的工作表现、员工所在部门的绩效，以及企业的总体绩效挂钩，增强员工的企业责任感。
在保证由岗位级别、部门职能差异所决定的常规秩序之外，通过各种职业通道的组合设计，实现员工依据能力的纵向或横向流动，从而实现员工的职业发展和激励。
注重人力资源相关功能模块制度的组合设计，保证模块之间的互相匹配和促进，比如薪酬设计时岗位工资与绩效工资的比例及关联，薪酬设计与职业通道的匹配，绩效考核与员工个人职务晋升及薪酬晋升的结合，绩效考核与培训需求分析及培训计划的制定实施的结合等等。
（案例执笔：仝博咨询项目经理 雷光萍）
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