所有经营活动需要三类资源，简单说来就是人、财、物。具体说来土地—也就是最原始的产品；劳力—也就是人力资源；资本—也就是投资未来的工具。企业必须能够吸引这三种资源，并把他们投入生产之用，因此每个企业必须在这三个领域设定目标，除此之外，还要对这些资源的生产力设定目标。同样的，这些领域中的每一个都需要设定多个目标，而非只是单一目标。举例而言，在人力资源方面，企业不只需要设定明确的经理人的贡献、发展与绩效目标，也需要对非管理阶层的劳动力之间的关系设定明确目标。此外，企业不只要对员工的工作态度设定目标，也要对员工的技能发展设定目标。同样的，经营企业需要实体设备，如果是制造商，还需要原料资源。像沃尔玛、百胜集团这样的零售连锁店，不只要为商品的发展及其货架空间的利用设定目标，也要对他们计划销售商品的供给来源设定发展目标。资本方面也要同等重要，但真正认真处理它的企业却很少，企业必须为资本的供给与利用设定目标。这三个领域都属于“营销领域”，尤其是人力资源和资本。企业出售工作机会及财务投资，工作机会市场与资本市场是不折不扣的“外部市场”，这些外部市场中的“顾客”也有期望、价值及需求。一个不能吸引人员及资本的企业将无法长存。一个产业衰退的第一个讯号是无法再吸引够资格、有条件、有抱负的员工。例如20年前，石油系统可以说是中国最吸引年轻人应征的工作之一了，很多人甚至是初中毕业之后直接进入到石油技校学习以保证自己可以获得就业机会。但是在20年后的今天，石油系统对年轻工程师或其他受过高等教育的年轻人已经不再具有那么强大的吸引力，一些大学生甚至和我抱怨他们的父母在石油系统内给他们安排了工作，让他们头疼不已。美国铁路公司也遇到过相同的问题。在一次大战以前，美国能干的工程系毕业生非常踊跃地应征美国铁路公司的工作，在一次大战结束后，铁路公司的工作对年轻工程师或其他受过高等教育的年轻人已经不再具有吸引力，结果是，在二十年后的二次大战期间，铁路公司的管理层缺乏有能力应付困境的人。如何在资源领域设立目标呢？在人才方面，思考以下问题：“我们该以怎么样的工作吸引及留住我们所需要的人才呢？人才市场的供给情况如何？我们该如何吸引人才？”在资本方面，思考以下问题：“我们的事业需要什么投资？我们应该以银行长期贷款方式抑或发行权益凭证方式取得所需资本？总之，企业必须透过双重流程设定资源目标，其中一个流程是从预测企业的需要着手，然后在反应到企业外部的土地、劳力及资本市场上；另一个流程则是从这些市场本身着手，然后再反应到企业的结构、方向与计划上。大多数经理人仍然会有这样的思维模式：“我们需要这个东西，它要花多少钱呢？”这种思维模式已经不合时宜，正确的思维模式应该是：“市场上有这些供给，我们应该如何做才能获益？”本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。
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