我们经常提到非技术工作、技术工作、知识工作，其实，这些用词有误导作用；工作本身并无非技术、技术、知识之分，造成这些区分的是工作者。技术与知识是工作的层面，不论需不需要技术或知识，工作本身都是一样的。
以我们非常熟悉的制鞋为例。过去，制作一双鞋子是需要“纯熟技术”的工作，后来完全自动化，不需要什么技术就可以制造鞋子。鞋子本身几乎没什么改变，制作流程也一样，从准备皮革到剪裁、打版成形、缝线、上胶，步骤、执行程序完全一样，需要条件与标准相同，最终产品也相同。人工制鞋和机器制鞋的工作相同，改变的是工具及技术要求，只有专家才能分辨这双鞋是完全由高超的工匠亲手制作，或是靠机器的生产出来的。这听起来可能有点诡辩，但工作本身的确是概括的、一般性的，技术与知识存在于做工中，而不是在工作本身，真正使工作有生产力的是做工作时的技术与知识。不论手工或其他类型的生产工作，工作所隐含的意义是：工作就算不是以科学方式进行，也必然可以用有系统的方式来执行。
要让工作者有成就感的第一步是使工作有生产力。愈了解工作本身的需求，就愈能整合工作成为我们称之为“人的活动”。科学管理（即理性的、非人的工作方法）和让工作者有成就感这两者之间并不冲突，它们非常不同，但却相辅相成。为使工作有生产力，需要四种步骤，每个步骤有其特性与需求。第一个步骤是分析，我们必须知道工作所需要的作业目标、程序及需求条件。第二个步骤我们需要综合，个别作业必须整合成为一个生产流程。第三个步骤是控制，我们必须在流程中控制方向、质与量、标准及意外状况。第四，我们需要适当的工具。另外值得一提的是，由于工作是客观的、非人的“事务”——即使无形的工作也一样，如资讯或知识工作——因此，要使工作有生产力必须从最终产品（即工作的产出）着手，不能从投入要素（不论是手艺技巧或正式的知识）着手。技能、资讯、知识等都是工具，何时用什么工具以及其目的必须视最终产品而定。最终产品决定需要什么工作，也决定如何综合流程、适当的控制设计以及所需的特定工具。工作分析，即一般所称的工作研究、科学管理及工业工程——迄今已有百余年之久。如前所述，工作分析可追溯至泰勒在1880年对个别手工业的研究，例如他对钢铁厂中铲砂工作的研究就很著名。泰勒提出的生产原理以及其后继者法兰克，纪伯瑞和享利·甘特在管理科学上的论述，可称为工作研究的蓝图与结构。纪伯瑞对劳力工作所涉及的动作，例如举起、搬动、放置等，进行研究与分类，他提出的“类博记”（Therbligs，把纪伯瑞“Gilbreth”倒过来拼成的名字）列出人工作业的整个范围，指出每个作业的最佳工作方式、需要哪些动作以及需要的时间，“类博记”并不是一个正式的文字，它比较像是中国的表意文字，亦即一些基本符号，这些符号含有构成它们所需要的一切资讯。在此同时，甘特则是浸研于工作的作业结构。他所提出的“甘特图”则从期望的最终产品着手，再列出为获得此最终产品所需要的每个步骤、步骤顺序及时间。事实上，甘特所做的研究就是工作的综合。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。骐冀资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问。长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
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