规模或复杂性超出某一定程度时,数量便要求来一次“量子跳跃”(quantum jump)。这种转型不仅是数量上的增加,更是质的转变。用凯文.凯利的话来说,这个东西叫做“涌现”。亨利·福特显然不了解这个道理。因为尽管公司规模十分庞大,他仍认为公司不需要管理及经理人,凭他自己一人就能继续经营。管理之所以出现,可以说是一种“进化跃变”。管理不是从单一业主进化而来,正如骨骼不从昆虫硬壳进化而来一样。有此人在提及“授权”(delegation)时,多半不了解这个专业术语的真正含意,原因也在此。到底什么是授权?真的有所谓的“授权”吗?在常识中,我们以为这是被授权的经理人所担当的工作,乃是高阶经营层工作的一部分,或是董事会工作的一部分。殊不知,如果存在授权的话,授权者可以随时收回所授的权责,可是高等动物的细胞绝不能收回大脑的功能,这在自然界是不存在的,所以这不是授权,而是其本身的自治功能,对于组织来说也是一样,当规模超过一定程度时,就必须赋予其各个分支以自治功能,所以更合适的称呼,应该叫“分权”。假如设计得当,一切管理工作都不是从授权来的,而是它本身权限的一种功能。它是一种进化跃进,而不是现有工作的延伸。规模本身对策略就有重大影响,策略又会对规模产生重大影响。有时,小规模组织(如一些创业企业)能做大规模组织无法办到的事。因为它简单、规模又小,反应速度当然快,行动也灵敏,而且能集中运用资源,这正是他们的优势所在,我们可以在很多创业企业身上看到这样的特质,比如UBER,比如悦动圈(一个体育类社交软件)。但是大组织也能做小组织办不到的事。例如,它能运用资源从事长期研究工作,以小企业薄弱的持久力,的确无法办到,这样的例子就太多了。因此,“何种规模应搭配何种策略”这个问题,对于高阶经营层而言确实相当重要。可是反过来看,不同策略亦需要不同的规模。想到主要市场抢占领导地位的企业,显然必须是大企业。但,即使是在大市场中,凡是只想要满足一个特殊利基市场需求的企业,维持较小规模才是正确的做法。英国的劳斯莱斯汽车公司即为一例。劳斯莱斯在世界最大市场之一的汽车市场中,建立了一个规模很少、却获利甚丰的利基,简直可以说是毫无竞争对手,但其中等规模也维持了很久,一直无法再有成长。现在有许多“大”企业,实际上是为数不少的中型企业甚或小企业的联合体,这些关系企业各自有不同的策略和市场。这样的事实使规模与策略之间的关系更形复杂。在此情况下,企业实际上需考虑两种策略:一是旗下各关系企业所需的“小事业策略”;一是整体企业所需的“大事业策略”。于是,复杂性便成为一个重大因素。不论基层人员或经理人,个别员工不太受规模和复杂性问题的影响。机器工人、开账单的职员、负责热处理的专业人员、或是工厂经理人等,不管公司规模大小、不管业务多复杂,都照样做他们的工作。规模与复杂性成为问题,最初是在中层管理阶层,尤其是高级的专业人才。规模和复杂性影响到他们的工作,可是他们对这两个因素的决策却无影响力,实际上也未负什么责任。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考,以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师,国家开放大学特聘专家与客座教授,恩派公益组织发展中心顾问,国际行动教练协会认证教练。长期从事德鲁克管理思想的研究与教学,培训真诚感人,语言幽默风趣,条理清晰,层次分明,使听者不倦,相悦以解。
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