在工作团队盛行的环境下，大企业必须审慎思考经理人的职务。在界定经理人的职务时，大企业不仅应考量经理人的潜在贡献与分派的工作、在制定策略时处的地位，以及在资讯流通过程扮演的角色，也要考量经理人与他人的关系。在大企业，管理本身的发展和经理人才的培养同等重要。下面是德鲁克的五条建议，供大企业的管理者参考：几乎所有的大企业都需要数个高阶经营团队。因此，必须清楚确认、明确界定高阶经营的活动，并明确地指派专人负责特定活动。大企业也需要成立 “执行秘书组”或“企划研究团队”（以后会专门谈到），以提升经营者的效能。否则高阶经营团队会失去向心力，耗费太多时间在协调、化解权力冲突及消除误会上，毕竟，大企业高阶经营层的功能太复杂了，不能不建立它自己的资讯、刺激、思考及沟通的机制。因为上述原因，大企业必然是结构严密、高度复杂、拘泥于形式的组织，其动作注定快不起来。这意味着大企业最好不要去从事小企业的风险投资事业，或至少不要去从事任何“即使现阶段已成功，将来却难以发展成中型企业的风险投资事业”。小企业负担不起大企业的管销费用、正式经营结构、职位说明书，以及行政管理程序、幕僚人员，或正式的规划与预算编列程序等。然而，若不使用这些工具，大企业却寸步难行，这是二者的重大区别。大企业管理阶层缺乏经营小企业的“感觉”。怎么说呢，大企业的高阶经营层不太可能培养出这种感觉，因此会做出错误的决策。然而为了要创新，大企业还是应从事小规模的风险投资事业；因为新事业总是由小变大。因此，大企业应设立“容忍创新团队”（后面会谈到），并视为既是现有结构的一部分，同时却应该，也必须将其视为结构外的组织。大企业也需要偶尔做有系统的尝试，将弹性甚至“混乱”引进现有体系，否则人们很容易被规则及程序绑得死死的。高阶经营层特别需要和全组织的人做面对面的接触，尤其是对公司有很大贡献的年轻专业人员。高层主管必须走访公司各个角落，倾听基层人员的心声，帮助他们将眼光放在企业整体目标及机会上，而非局限在功能性或技术性工作；当然，认识更多人才是最重要的事。大企业若能建立更多的个人关系，不仅工作起来会更有弹性，各部门也会培养合作的习惯，否则大家会有公事公办的严苛官僚作风。但这种责任不能由高阶经营层独力承担――尽管应先由高阶经营层以身作则，逐渐培养这种风气。大企业经营发展的主要职责之一，就是创造更好的人际关系，让组织更有向心力。要做这一点，最好让经理人和专业人员一同成长，在工作岗位上相互了解。等到他们必须扛起重要责任时，在各部门认识够多人，如遇紧急情况，或必须循“非正常管道”办事时，便能直接找到“适当”的人。因此，大企业实际有的工作团队数目，应远过公司为了从事创新或专案研究等特定任务而成立团队组织型态的数目。大企业从各功能领域，以及从各类工作中调集人员成立工作团队，大家视其他成员为同僚，携手努力办事，这就是“管理的发展”，为明天的需要培养能力。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。
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