《管理：责任篇》第六十七讲：创新的结构

创新者的结构

以搜寻创新机会为目标的组织，应独立于现行管理型公司之外。创新型组织体认到，同一个组织，实无法同时兼顾创造新事业和照顾原有事业。对现职人员来说，维持现有事业的运作已是太重的任务，再无更多时间去创造明天迥然不同的新事业。并且，照顾明天是一项极艰巨的任务，不能因顾虑今天而打折扣。两种任务都是必须做的，但它们却是两种迥然不同的任务。因此，创新型组织把新任务交给组织中分离的部门去负责，由这些部门专注于创造新事业。也正是因为如此，所以在第六十二讲中，我们才会提及创新的衡量必须不同于原有的事业。

历史最悠久的实力，可能是1920年代创立于维明顿港杜邦公司的发展部门。这个单位专门负责制造明天。它不是一个研究部门实验所。杜邦公司另有大规模的研究实验所。发展部门的工作是发展新事业；生产、财务及行销的重要性，绝不亚于科技、产品及制程。3M也是，它在研究实验室之外，设立了与其平行的事业发展实验室。

GE公司

GE公司与1952年着手大规模改组，当时世人尚不未了解它为何如此大费周章地进行变革。GE这次改组，后来成为全世界大企业进行重大组织变革的原型。按照GE公司的计划，各“生产事业”的总经理必须同时负责维持主管现行事业的运作，以及明天截然不同新事业的创新工作。这样似乎满合理的。可是此一方案行不通，总经理并未创新。

原因之一是，维持现行事业的运作已很吃重。总经理既无时间，亦无动机花功夫淘汰现有产品。另外一个同样重要的理由：真正的创新很难是现行事业的延伸。它很难吻合今天的范围、目标、对象、科技或制程。大家能明确界定的，当然只限于今天的范围、产品、科技、制程甚至市场。最重要的创新机会，总是超越现有定义的范围---亦即在现行分权式生产事业“被指派的范围”之外。经过十年左右，GE公司开始从挫折中归纳正确的结论，并开始在原有生产部门及生产单位之外，另行建构主要的创新结构---与杜邦公司已实行多年的创新努力模式颇为相似，也就是在组织下另行成立“事业发展”单位。

沈阳机床厂

来看一个国内的案例，沈阳机床是中国机床行业的“老大哥”，叶选平、邹家华也曾在该公司任职，上世纪50年代计划经济时期曾奉命支援三线建设，在全国各地相继扶植了20家企业，每家的图纸基本一样，为新中国的工业化作出了巨大贡献。随着中国进入市场经济，这些企业纷纷成为沈阳机床的竞争对手，产品接近，竞相杀价。沈阳机床做普通机床不赚钱，做数控机床需要外购核心部件，而其成本占成品的65%，也就赚点组装费。但是在2012年，沈阳机床厂研发成功飞阳系统成功，从而获得了精密机床的核心技术，到了今天的i5系统，沈阳机床厂已经成为行业的全球领头人。

话说2012年飞阳控制系统开发成功时，时任厂长的关锡友去请研发团队吃饭，关厂长问为什么能成功？研发团队说了两条：一、远离沈阳；二、你啥也不管。 这正是创新结构的实践，为了把新项目与老体制隔开，关锡友把研发团队放到上海，单招了一批人，不计入绩效系统。在整个研发过程中，飞阳曾不断受到质疑，认为它的创新不是正统的，一定有缺陷。关锡友作为领导者，做好了一个屏障的作用，为创新团队提供一个自由的环境。

在接受《哈佛商业评论》采访时，关锡友表达了自己的观点：“为什么这么做？因为我们在做颠覆性创新时，由于企业现有的流程、价值观都是符合当前市场状况的，我们就要创建一个新的独立机构，只要确保其得到有效资源支持，不与企业主体竞争资源，我们还要尽量与这个新机构保持距离，不管比管更有效，我们一定要认识到，企业固有的一切并不适用这个新机构。即然它的使命是颠覆，它的一切就必然随之而不同。”

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

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主讲：彭信之

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