窗外风雪再大
也有我陪伴着你
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原文
在创造效用的战略中，价格通常并不重要。该战略是否成功，应该看它是否符合顾客的需求，并且看它是否能回答：“对顾客而言，什么才是真正的‘服务’和真正的‘效用’？”（彼得.德鲁克《创新与企业家精神》第19章 改变价值和特征）
解读
前文我们用了6篇文章介绍的“孤注一掷”战略、“攻其软肋”战略、“生态利基”战略，这里再介绍一项，“改变价值和特征”的战略，它本身就是一种创新：通过改变规则，在并未改变物理特征的情况下，改变产品和服务的效用、价值和经济特征，从而实现创造客户的目的，这也是《创新与企业家精神》一书中德鲁克提到的最后一类战略。
德鲁克先生的一个经典观点是：企业的目的就是创造客户，这也是所有经济活动的最终目的。而关于改变价值和特征的四讲都是典型属于创造客户的战略，他们分别是：创造效用、定价、适应客户的社会和经济现状、向客户提供所需的真正价值。
我们先来说说第一个：创造效用。
“效用（unility）”是指对个体而言物品的使用性，它是用来衡量客户相对满意度的一个指标。西方经济学是用“效用”一词来描述人们对物品有用性的主观感受。德鲁克认为，要改变一个产品、市场或产业的经济特征，第一个着眼点就是提高它的实用价值，增加客户的满意度。例如，英国邮政服务的真正诞生来自于1836年罗兰德·希尔的实用性创新。在此之前，邮件一直由收件人按照距离和重量付费。为了改善这种耗时且昂贵的邮递方式，希尔建议通过寄信人贴邮票的方式不计距离统一收费，该举措使得邮寄变得便捷又便宜，为顾客创造了实用价值，并带动了邮政服务发展。
放眼当下，典型属于创造效用的战略当属UBER以及后来的滴滴打车，共享单车一类产品，在没有他们之前，我们同样有出行的需求，但最后一公里只能借助出租车来完成，或者是各类返程车，黑车。因此，当此类产品出现时，带动了大量的出行需求，顾客也不会觉得费用有多么昂贵，而这些产品的出现让出行变得更加便捷无比，价格就显得微不足道了。
因为所此，德鲁克特别提醒我们：在创造效用的战略中，价格通常并不重要，该战略是否成功，应该看它是否符合顾客的需求，并且看它是否能回答：“对顾客而言，什么才是真正的‘服务’和真正的‘效用’？”
思考
如果要把社会看作一个生态的话，我们的组织属于哪一个细分生态领域？
在事实上应如何定位我们在这个生态领域中的位置？
“创造效用”战略是否适合我们？原因是什么？
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