阅读
对于小型企业来说，认识到高层管理职务应该由一个团队来担当，特别重要。许多企业之所以未能得到很好的成长，其中一个主要的原因就是由一个人当高层管理者。（彼得.F.德鲁克 《管理：使命、责任、实务》1973年，第50章：高层管理有哪些关键任务）
解读
俗话说：“瓶颈在瓶子的上部。”任何企业都不可能展现出比它的最高管理层所拥有的更崇高的愿景和更卓越的绩效。企业，特别是大企业也许可以靠着其前任的愿景和绩效过一段风平浪静的日子，但这仅仅是把付帐的时间往后拖延一些而已，而且要比大家预想的时间短的多。企业需要建立一套中央治理的机制，也需要建立一套中央检查与评估的机制。最高管理层及其绩效、成果和精神，也都依赖于这两套机制的好坏。
一个组织要建立高层管理结构，而不是由一个人来做所有的决定是特别重要的，在企业还很小的时候，企业还需要依靠创业者的个人视野，然而随着企业规模的不断升级，管理的复杂性将呈指数型增长，这个时候，单纯仅靠一个人的智慧显然已经不足以支撑整个机构的发展，必须以团队管理来代替个人管理，这是企业进入成年期的一个标志。
如何建立高层管理团队，德鲁克先生提出了五条规范要特别注意：
第一，出发点是要对高层管理的任务进行分析，也就是关键任务是什么。换句话说，我们并不是为了设定高层管理团队而设定，那样只会制造一个官僚群体，我们说的高层管理团队首先是基于对外部环境和企业现实理性的分析，找出基于企业的未来发展和现实需要而必须存在的任务。
第二，必须把每一项高层管理任务明确地分配给某个，由他对其承担直接的完全责任。如果没有承担责任，就没有高管团队的建立，企业管理是责任，权利和利益的一个再分配的过程，而做为高层管理者，他需要站在整个企业的视角去思考，需要整个整个组织的力量，这是很大的权力，如果没有责任的担当是无法想象的，那样只会制造腐败和官僚。
第三、任何人，不论其头头衔为何，只要分配承担了高层管理活动，就应该是高层管理者。事实上，我看到的很多高层管理者是随着企业的进一步发展之后从内部提拔上来的，这真的是需要一个适应的过程，这个过程不仅是老板本人，还有那些被提拨上来的同事，要具有一个领导者的视野，我们首先需要将其视为领导者，这需要建立一个规则。
第四、除了小型的，相对简单的企业中之外，凡是承担高层管理职责的人，都不应该再从事其他工作。关于这一点需要特别说明一下，德鲁克想表达的是什么呢？在创业初期，事情相对单纯，也没有那么复杂，一人兼多职的情况经常都会出现，但是，对于大企业来说却不是这样，大企业的分权是一个必然的选择，对于高层管理者不把工作进行有效的分配，就没有办法发挥整个组织的能量，我的意思是说，只有把应该由员工做的事情交给员工去做，高层管理者才有时间做真正应该由自己做的事情：关注企业的关键要务，规划未来。
第五、复杂企业要求有不止一个高层管理团队，每一个团队都按照上述范来管理。这样的复杂企业往往是需要通过联邦分权制来进行管理，在多个事业部的情况下，每个事业部都是一个独立的业务单元，自然都需要拥有自己的高层管理团队。
这些规范很像是一条条的边界条件，下文我们还将谈及的是高层管理的六条原则。
思考
一个能够发挥作用的高层管理结构，应该满足哪些基本规范？这些规范在现实中会面临哪些需要克服的难点？
一个高层管理团队，想要有效地进行工作，需要满足哪些严格的条件？其中谈到，高层管理的成员之间不应该互相干扰，但又要求他们进行系统而密切的沟通。这是否互相矛盾，为什么？
相比于作业管理阶层，高层管理所需要的资料、信息和刺激有哪些不同？如何才能提供这些？
老者安之 朋友信之 少者怀之
中学为体 西学为用
联系客服
