尽管在个性、风格、能力和兴趣方面各不相同，但我所见到的、共事的和观察过的卓有成效的领导者，都是以同样的方式工作：他们并不从“我想要做什么”这样的问题开始，而是问：“需要我做什么”。另外，如果卓有成效有什么秘决的话，那就是“专注”。
（彼得.德鲁克 “死去的将军还不够多”，1996年，第12〜13页）
在《卓有成效的管理者》一书第二章“时间管理”中，德鲁克介绍了他的一个客户来说明“专注”对有效性的影响：
在我所见到过的人中，时间管理得最为有效的人就是一家大银行的总裁。我与他曾在高层管理部门共同工作过两年，在此期间，我每月有一次与他会晤的机会。每次会晤他只给我一个半小时，他总是事先作好充分的准备，这使我也学会了事先作好准备。每次会晤只谈一个议题，谈到将近1小时20分钟时，总裁就会对我说：“德鲁克先生，我看您最好把我们所谈的内容归纳一下，并概要地说一说下次会晤的议题是什么。”等会晤满1小时30分钟时，他就会站在门口与我握手告别。
会晤持续了一年，我终了忍不住问他：“为什么每次会晤您只给我一个半小时?”他回答说：“道理很简单，我的注意力集中的时限就是一个半小时。如果在某一个议题上超过—个半小时．我的谈话就会没新意了。从另一方面看，如果时间少于一个小时，那么重要问题就无法淡透，也没法把自己想说的事情说清楚。”
每次会晤都在他办公室里进行，但我从未发现有什么电话来打扰，也不曾看到他的秘书在会晤期间伸进头来报告说有哪位重要人物因紧急事务需要见他。于是有一天我就问起此事，他回答道：“我已关照过秘书在会晤期间不接任何电话。当然，美国总统和我太大的电话是例外。不过总统不常往这里打电话，而我的太太对我就更了解了。对于其他别的事情，一概都由秘书挡驾了．直到我们的会晤结束后再说。接着．我就用半个小时的时间给会晤期间来电话的人一一回电话，并让自己熟悉每个有关情况。我还没有遇到过不能等90分钟的紧急情况呢。”
无须多说，这位总裁每月会晤一次所得的收获往往要比其他同样能干的管理者开一个月的会议所得的收获更多。
上面提到的那位银行总裁就是这样安排时间的。每周一、五他召开例行会议，让其他高级管理者汇报当前工作情况，会见重要客户等等。周二、周三和周四的下午专门处理临时需要处理的事务，这样的事总少不了，比如一些紧急人事安排问题，一些重要客户或者外国银行代表的突然来访，去华盛顿出差等。而他将这三天的上午专门留着处理重要事务，时间都是整块的，每个问题一个半小时。
我是否能够做到专注还是被多线程工作所困扰？
我是否可以整块的使用自己的时间，还是将时间分割成了碎片？
我是否为重要的事情留下了足够多的时间？
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