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公司每个成员的贡献有所不同，但所有人都必须朝共同目标贡献。所有人的努力必须朝同样的方向，将贡献配合在一起，以生产整体贡献，而没有差距，摩擦与不需要的重复努力。（彼得.德鲁克，《管理的实践》，1954年，目标管理与自我控制）
心得：
组织绩效的要求是，每个工作都必须导向整个组织的目标，特别是经理人的工作，必须着重在整体组织的成功。经理人被期待的绩效，必须导向整个公司的绩效目标。他们的成果，是根据他们对整体公司成功的贡献衡量。
经理人必须知道及了解，公司目标对他的绩效要求是什么，他的上司也必须知道要求及期待他有什么样的贡献。如果没有达到这些要求，经理人被误导，他们的努力也就白费了。
没错，接下来我们要谈的就是德鲁克最重要的概念之一：目标管理。目标管理需要重大的努力与特殊的工具。因为在商业公司中，经理人并不会自动朝向共同目标。相对的，组织的本质包含了四项有力的误导因素：大部分经理人的专业工作；管理的阶层结构；不同阶层经理人在愿景及工作的差异，以及因而产生的孤立；最后是经营团队的报酬结构。为了克服这些障碍，不仅需要更多好的意愿与劝告，还需要政策及结构，也需要有目标的组织目标管理，以及建立整体经营团队的生活法则。
一个古老的故事是：有人问三个石匠他们在做什么，第一个说：[我在谋生]。第二个石匠一边敲铁锤一边说：[我在做全国最好的石匠工作]。第三个石匠抬头望着，眼睛中有梦想的光芒，并说：[我在建造一座大教堂]。
当然，第三个石匠才是真正的经理人，第一个石匠知道自己想从工作获得获得什么，也设法完成了工作。他做[一天工作，领一天薪水]，然而他不是经理人，也绝不会是经理人。
第二个石匠则有一个问题：工作技能是必要的；事实上，如果组织不要求成员达到他所能达到的最高技能，组织奖开始堕落。但这也有一个危险。真正的石匠，亦即真正的专业人员会相信他成就了某些事情，而事实上他做的只是擦亮了石头或是收集石块而已。在商业公司中，工匠必须被鼓励，但鼓励必须与整体的需求相关。
公司中的大部分经理人与专业人员都像第二个石匠，关注于专业的工作。努力成为[全国最好的石匠]，这是很重要的。没有用高标准工作就是不诚实，这会腐化自己与周围的人 。对于技术的强调及追求，使得管理领域产生创新与进步，经理人努力完成专业的人力资源管理，经营最现代的工厂，实行真正科学的市场研究，以及导入最现代化的会计系统，或是完成完美的工程设计，这些都必须被鼓励。
但是致力于功能及专业工作的技能也有危险：它很可能将一个人的愿景及努力从公司的目标转移，功能工作本身变成了终点。有太多的例子是，功能经理人不在根据对公司的贡献衡量绩效，而是根据自己的技术专业标准衡量：倾向于根据技能评估部署，并据此给予报酬及普升，功能经理人对于技能的正当希望，很有可能变成一种离心的力量，除非获得均衡，否则这些力量将使得公司撕裂分离，把公司转换成一个松散的功能帝国联盟，每个功能只关注自己的技术，小心防守自己的秘密，热心扩张自己的领土，而忘记了建立公司的事业。
思考：
我认为我的上司的目标是什么？
我认为我自己的目标是什么？
我认为适合自己的绩效标准是什么？
我打算如何实现目标？
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