《管理百年》第十一讲：日本崛起

文：彭信之

走过了科学管理的启蒙期，发展期，人际关系学派开始陈述自己的主张。第二次世界大战成为了管理实践和理论演进的大事件之一，它把初生的人际关系理论和此前40年已成熟的大规模生产技术结合了起来。可见战争改变的不仅是人类的发展史，还是管理能力，管理水平的巨大进步。

当然，谈到这些都是站在人类宏观的角度来看的，回到战争本身，我们必须说，如果他没有发生，这个世界会更加美好。我们不在乎管理学要有怎样的发展，我们更在乎的是自己的家园没有被战争破坏，我们身边的亲人没有因为战争而远离。

所以，在看这段从鲜血和战争中超乎理性提炼出来的文字时，我们似乎很难完全理性的去看完这段文字，然而时过境迁，我们从历史上唯一能得到的只是教训和经验，或者说，这是我们继续往前走所需要的支柱。

生产必须是大规模的，战时的美国生产总量是德国和日本加在一起的两倍，盟军因此获得大量的军事物资，这里当然也包括中国。西尔斯.罗巴克公司的唐纳德.尼尔森在1942年到1944年战时生产委员会主席，他事后总结说：美国的战时生产恐怕是历史上最伟大的集体成就了。跟他一比，古代世界的七大奇迹黯然失色，就像是小孩子在星期六下雨时弄出来的涂鸦。美国人为二战做出的贡献是全世界所公认的，在战争结束时，它背负了2600亿美元的债务，但“民到于今受其赐”。

美国共生产了86万辆坦克，29.6万架飞机，1500万只步枪，410亿发子弹，5400艘商船，6500艘军舰 ……所有的工业力量全部转入战争方向来实现的。这里包括哈雷，戴维森公司的所有产品，包括吉列的刮胡刀，IBM的所有设施，公司只赚1%的名义利润，多余部分设立为基金帮助IBM公司的阵亡职员的妻儿，柯达的航空照相机，通用总产量的90%都是军用物资，AC火花塞公司制造机枪，费雪公司生产B-25飞机的机身，HP为鱼雷生产引擎。可口可乐每小时要生产1370瓶的可乐，箭牌口香糖几乎成了美国大兵的象征……

管理帮助盟军拿下了二战，盟军把工业世界征服于脚下，战时成了现代管理和制造的试验场，它们不断取得胜利。

战争的结束并不是管理的结束，当盟军还沉浸在第二次世界大战的胜利当中，日本已经开始为他们的重新崛起准备了。

1945年的夏天，日本的大臣们就在私下密会，讨论国家的复兴，他们说这样做的目的是：我们能在战败后真正重建日本帝国……引入美国资本后，科学技术将有长足进展，工商企业也会变得强劲有力，紧随着，我们帝国就能发挥它真正的潜力。如果真能这样，在这场战争中被打败也不算是什么坏事。

务实主义，乐观态度，规划精神再上盲目的忠诚，构成了日本重建的基础。

战后的日本开始推行管理培训，麦克阿瑟将军在这其中起了很重要的作用，建立了一个管理培训项目，讲述休哈特的质量管理理论，现在我们所熟悉的松下正治，三菱电机的加藤武夫，富士通的半臧幸次，住友电气的井上文左卫门，索尼的盛田昭夫，井深大，全部名列其中。

第二个措施是创造了日本经济团体联合会，成为日本经济复苏的重要推动力量。

日本经济团体联合会，简称“经团联”。战后垄断资本的全国性综合经济团体联合组织。为适应战后重建垄断经济的需要，于1946年8月创立。其任务是：联络各经济团体，协调财界内部意见，并就财政金融、产业政策和行政政策等方面向政府、议会提出建议和意见。随着垄断资本的发展，不断地加强着对政府政治、经济等政策的影响力和发言权。它是财界的总部，其会长被称作财界总理。

现有会员1647家，其中行业会员130家、地方分会47家、企业会员（含外资）1329家（2005年6月21日统计）。内设21世纪政策研究所、经济信息中心、海外事业活动关联协议会、自然保护基金会、国际协力研究机构、国际开发高等教育机构、ABAC日本支援协议会、映像产业振兴机构、公害对策协力财团、产业废弃物处理事业振兴财团、勤劳者共同租赁住宅协会、儿童未来财团、国际协力中心、亚太经营者团体联盟、日本产业训练协会、全国文化团体联盟、经营法曹会议、人才开发中心及国际文化教育交流财团。

经团联的使命是：实现建立民主的、自律型的经济社会，确立能充分发挥个人和企业活力的自由、公正、透明的市场经济体制，促进日本经济与世界经济的发展。

经团联就经济、产业及劳动等领域面临的重要课题, 与政界、行政、工会、市民等有关人士进行对话，征求经济界的意见,迅速提出对策。对会员企业，督促其遵守“企业行为宪章”、“地球环境宪章”。在致力于建立企业的信赖关系的同时，通过与各国政府、经济团体等国际机构的对话，参与解决国际间的问题，密切日本与各国经济界的关系。

第三件重要的事是质量管理之父W.爱德华兹.戴明来到东京做了关于质量管理的演讲，演讲举办了多次，戴明先生从来不收费，后来日本方面用出售资料的钱设立了戴明奖，该奖项旨在奖励优秀的全面质量控制项目，并于1951年颁发了小林宏治。

戴明“系统优化、关注过程、持续改善”思想，用现在流行的说法，就是帮助企业打造“工匠精神”。戴明思想能否彻底贯彻落实，或者说工匠精神能否铸造出来，事实上，戴明思想对内部管理环境有诸多假设：对工作要精益求精而非差不多少；工作主要不是为了谋生、发财致富而是内在的成就、使命和集体荣誉感驱使；群策群力、人人参与管理而不鼓励个人英雄和内部竞争；管理重在未雨绸缪而非秋后算账等。而这些管理假设和日本“极致集约、集体主义”的民族文化以及日本J型组织所倡导的“终身雇佣；缓慢的晋升和评估；非专业化的职业发展通道；集体决策；集体负责；基于社群关系的含蓄、微妙的控制机制；整体利益至上”等特质，高度吻合、相得益彰。

之后来的，就是盛田昭夫的索尼，松下幸之助的松下开始创造新市场，日本开始崛起。

彭信之

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子曰德鲁克

出走半生，归来仍是少年

用走心的文字让东西方管理思想交流碰撞

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