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企业只能在不断成长的经济中生存，或者至少得生存在视变化为自然、愿意承受变化的经济中。而企业就是让经济成长、扩张及变化的特定组织。 因此，企业的第二个功能是创新——为不同的经济满足做准备。一个企业只提供单一经济产品与服务是不够的，它必须提供更好及更多的产品与服务；企业不一定要愈来愈大，却必须不断地愈来愈好。（彼得.德鲁克 2001年《德鲁克管理思想精要》第3章 企业的宗旨和使命）
解读：
从1958年第一次造出简简单单的塑料积木块，到如今遍布世界各地、各式各样的积木模型，乐高已经成为全球最值钱的玩具公司。迄今，除了苹果之外，还没有哪个品牌能够像乐高那样拥有那么多的忠实粉丝。
然而，仅仅在十年之前，这家地标式的玩具生产商还面临着随时可能破产的窘境。“那时，它的价值每天缩水50万美元，离破产只有几个月的距离。”但是让人意外的是，仅仅几年之后，就在所有人都以为它会破产的时候，乐高却完成了一个大转身——到2013年，乐高重新成为全球利润率最高、发展最快的公司之一。
“在过去五年里，乐高每年的销售额增长都达到了24%，盈利增长达到40%。”从破产边缘到如今的狂飙突进，乐高到底做对了什么?世界知名的“乐高教授”大卫·罗伯森，多年来一直深入地研究乐高集团成功的管理模式。在《乐高：创新者的世界》中，他通过还原乐高那段从濒临破产到逆转上扬的历史，从而找到了乐高能够扭转整个局面的真正秘密，“创新”。
根据德鲁克的观点“企业只能在不断成长的经济中生存，或者至少得生存在视变化为自然、愿意承受变化的经济中。”这句话张瑞敏先生的解读就是：“只有时代的企业，没有成功的企业”。而企业就是让经济成长、扩张及变化的特定组织，因此，企业的第二个职能就是：创新，就是实现在不断变化的经济中依然达到“创造顾客”的目的。
创新的结果可能是价格降低，比如汽车、手机、电视机产品的价格不断降低；也可能是带来全新产品、更好产品、新的便利性或是对新需求的定义，比如iphone、平板电脑；也可能是为了替旧产品找寻新用途，比如能想到把冰箱卖给爱斯基摩人以防止食物结冻。因为如此，所以价格只是衡量创新价值的方式之一，更核心的衡量方法是：创新带给顾客的价值是什么？
营销的目的是为了在“企业－顾客”层面建立关系，创新的目的则是为了更好的满足顾客的需求，为他们提供更低价格、更优服务、更多功能的产品。在企业的组织中，创新就像营销一样，不能再被视为独立的功能，不能再把创新局限于工程或研究上，必须延伸到企业的各个部门及所有活动上。
思考：
我们是否把创新纳入到企业的日常活动中？无论是产品创新还是管理创新？
我们的创新是否给顾客带来了价值？我们怎么知道产生了这样的价值？
每个管理单位是否都对公司产品或服务的创新有所贡献？如何创造这种贡献？
彭信之
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子曰德鲁克
出走半生，归来仍是少年
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