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争取机会最大化才是提高投入与成果之比的主要途径，也才能控制和降低成本。机会最大化必须摆在首要位置，其他成本控制措施只是补充而已，并非主导。（《成果管理》第五章 成本要素和成本结构）
解读：
事实上，没有哪样一家企业可以在成本控制方面做滴水不漏，它也需要成本分析和成本控制，在《丰田传》一书中，大野耐一先生持续不断的在做成本分析，使他了解他福特的生产模式并不能适用于日本，因此，他不断的思考如何做到更好的成本控制，甚至是"just in time"。
任何企业都知道投入和产出是企业经营的基本路径，投入降低和产出增加是两个不同的数值，中间的变化都会有助于企业效益的增长，都需要持续不断的努力。而成本的定义应是顾客为获得某些商品或服务，并从中获得全部效用而付出的代价。
要做到有效的成本控制，我们必须知道有几个前提条件。
1、成本出现在哪里，精力就必须集中到哪里去控制成本。这里最重要的是三现主义的实施，即现场、现实、现物，只有走到现场，你才有可能真正知道，28定律是如何在这个领域发生作用的。
在《蒂姆.库克传》一书中有一段介绍蒂姆.库克如何改造苹果公司供应链的故事非常传神，那就是当他在会议中提到中国的供应链出现问题时，负责中国区供应链的经理立刻收拾东西，打车奔机场，中间打了个电话，让行政给他订一个前往中国深圳的机票。
2、不同成本类别必须区别对待。换句话说，成本应该做出分析，成本控制并不代表无所限制的控制所有的成本，我们应该控制的，是应该也是必须得到控制的成本。至少必须花费的也必须要花费，这正是需要讨论和面对的，然后实事求是的得出结论。
3、降低成本只有一种方法真正有效，即将某项活动整个砍掉。这当然需要勇气，就像2013年，当美团决定彻底砍掉其在PC端的流量和投入，转而全部投入到移动端一样，这是需要我们对市场有足够的分析和把握的。
4、有效的成本控制要求我们必须放眼整个企业。必须知道的是，企业是一个整体。我最担心的情况下，随时性的降低了某个地方的成本，然后发生的不是成本控制而是成本转嫁。成本控制就是像是给企业动手术一样，它是牵一发而动全身的。
5、成本是一个经济学术语，我们需要将成本体系当成能创造经济价值的完整的经济活动来进行分析。
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