我们知道,人力资源业务有六大模块,人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系 管理。不过,在私营企业里(主要指小微私营企业),这些内容就显得有些不接地气了:规划基本谈不到,招聘成为主要工作,而且常常是应急。绩效管理?是不是太理想化了?薪酬办法很简单,福利比较随机,员工关系嘛?因为劳动合同签订不规范,入职、离职手续也不完整,除了想办法留人,其余工作就没有太多了。在私营企业工作的的员工往往认为,企业是老板的,一切都听老板的就对了,特别是用钱、用人这两个方面,唯恐自己的用人建议成为“干政”的证据,唯恐自己的意见与老板相左而得罪ta,以致于工作束手束脚,难以发挥作用,仅仅是按指令行事,而已。同时,在“降低成本”的意识指导下,对于一些意义深远但不紧迫的人力成本投入不敢提议、能省则省、能拖则拖,客观上带来员工对公司的负面认识,伤害公司的根本利益。如果老板承诺了按任务完成情况提奖,员工达到奖励条件,老板忘了检点,HR也装聋作哑,不会主动提及。待到热度下降,怨言四起,即使兑现了奖励,也难以达到预想的效果,还会让员工认为公司想要赖账,从而对公司失去信任。用人方面,一切信息都需要老板自己收集,很少有人主动介绍员工的长处和特点——这本应是HR的分内,但实情是HR往往非常谨慎,关注的不是员工如何发挥长处、贡献公司,而是揣摩老板的心思,猜测ta到底更想用谁。 其次,由于规模小,缺乏长远观念,处理问题比较随机和随意,没有建立规则的意识,把所有的事情都处理成了特例,给日后的规范管理埋下隐患。比如说,有人提出涨薪需求就个别处理,没有对岗位、族群进行整体评估,导致“会哭的孩子有奶吃”,对公司树立正确的价值导向极为不利。其实,作为HR,要学习站在老板的角度和高度考虑问题,如果从大局出发思考,操作又能不辞琐细,如此便可贡献公司、成就自己。这不是一件容易的事,不过只要能够摆正心态,一定能够有所作为,重要的是,不能把自己当做一个执行的机器。。赵云爱
热爱文艺理工女。曾经的工程师,保险公司滋养下成长20年,做过销售、服务,管理过服务部门、业务部门、人力资源、分支机构,2006年起学习并实践德鲁克管理思想,得心应手,成效显著,遂决定投身德鲁克管理思想的传播。
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