作为银行基层机构所属营业室外，大部分都是8、9个人的网点，占支行比例70%以上。那么如何提升只有8、9个人的网点的产能呢？
把握网点晨会、夕会细节是提升网点产能的最有效的手段
对于营销业绩通过晨会、夕会的形式将小组营销业绩进行通报并张榜公布。同时有各小组成员谈谈营销体验，分享成功案例；共享失败案例。再次萃取营销话术。安排部署第二天的营销任务。对于业绩好的小组要表扬，并适时予以物质奖励和精神奖励，对于暂时落后的要及时予以鼓励和帮扶。适时调整思路，并强调此项工作的重要性以及对绩效的影响。使其明白工作的重点和努力的方向。
关注网点外拓是提升网点产能的有效补充
在做好厅堂服务营销管理的同时，外拓是实现网点产能的有效补充手段。作为只有8、9个人的网点，因人员少，需要综合考虑人员安排。那么何时外拓，如何外拓才能有效提升网点产能呢？
（一）抓住节假日
尤其春节前的一段时间，不仅仅是存款的增长旺季，更是实物黄金、贺年题材产品的旺季，最主要的营销地是广场，广场客户多，对产品的需求也多。
（二）抓高档小区
因高档社区人员成功认识比较多，他既然能够买的起高档社区房产，说明他的资金实力足够多，这部分群体人员有利于挖掘不常去网点的高端客户，原因一是受不愿露富心理影响，高端客户去网点的概率小，二是高端客户事业有成，天天忙于应酬和外交，没有时间去网点，网点可以抓住这一有利时机做好高端客户外拓工作。
（三）抓住外拓的重点目标客户
重点客户的营销，重点营销具有营销能力的客户，尤其广场人员多，各种自发性团体比较多，其中每个团队最起码有三人以上是活跃分子，是整个团队的组织者、带头者，他们具有其他组织成员所没有的号召力，只要抓住这几个人，让他们认可我们的服务和产品，根据“领头羊效应”不愁其他成员不认可。
（四）重点适合外拓营销的产品
为避免盲目外拓，无效果的外拓，外拓之前要深入分析产品，要将产品列出清单，确定重点产品，确定营销目标，确定营销话术，确定营销人员。实践课已证明“成功是属于有准备的人”的。
如何控制成本，提升产能?
社区银行并不是一个有效的盈利模式，目前唯一能看出有盈利可能的是卖理财产品，但单单依靠卖理财的手续费收入，基层网点完全无法覆盖社区银行网点的高成本，一个测算说单个社区银行一年的运行成本就达50万元。在找到好的盈利空间前，如何降低成本，也成为已拿到营业执照的各家银行所面临的一项财务难题。
降低成本，一方面是要有效利用资源；另一方面是要将社区银行开展的活动发挥到最大作用。
那么社区支行如何控制成本？社区支行不应走“人海”战术和物理扩张的老路，要在提升产品交叉销售能力、强化客户管理上下功夫。“社区支行在物理渠道落地的同时，关键要下沉服务模式，立足现有客户，增强多渠道互动，通过交叉销售提升渠道产能。”而对于刚刚起步的社区银行要通过资源的有效利用，不断提升营销活动的效果，来逐步实现提升产能的目标。
社区银行模式的探索不应止步于“进社区”本身。如果只重点开展揽存业务而不开辟其他业务功能，加上错时、延时经营以及一些营销手段产生的额外成本，单家社区银行将很难实现收支平衡。“由于社区支行与客户之间的熟悉度高，在缓解信息不对称上有着天然优势。”可以选择构建客户关系管理基础信息数据库，了解不同市场层次的客户情况以及客户对零售产品的消费能力，在此基础上，配备专门的客户经理，构建银行与客户之间的桥梁。
(1)创新金融产品。一方面针对社区住户提供尽可能便捷的各种金融服务，自助交易功能，即银行卡转账、外汇宝、代收代付，消费信贷、综合理财，查询存贷款利率、外汇牌价、银行网点地址和各种金融产品介绍，以及提供住户足不出户就可完成的网上银行交易、电话银行交易等。对所有产品进行统一的策划和包装，迅速抢占社区金融市场。提供社区个人金融服务的平台和载体，也是更好地为社区居民提供高效、优质服务的手段。
另一方面针对中小企业和私营企业选用授信产品主攻蓝海市场。授信产品对于中小企业来说是巨大的福利，也是非国有银行未挖掘的海域。针对社区银行的实际情况，研发选择适合的产品，作为突破市场端口的方式。正如刚兴起P2P模式时，各大网站纷纷开设起此类经营模式，捕捉网络市场中的客户。
(2)配备充足的客户经理，并能将具体方案落实到位，强化其开拓市场的竞争力，以绩效刺激方式能将活动效应最大化。到位的外拓人数，能将市场效能最大化的，人力资源的条件，为采用市场外拓的各类方式提供了良好的可能性。
(3)管理机制的灵活性，如同与客户经理的鱼水关系。社区银行实行的薪级评定和网格化管理，通过管理模式对社区银行无论是服务也好，还是渠道建设也好，还是产品创新也好，都有KPA绩效考核和KPI管控，这样能进一步起激化作用。正如丛林法则，只有优秀的人才才能在这种激励的竞争下生存下来，自然而然地加大了开拓市场的力度。
银行网点转型与效率提升
银行网点的数量和质量能体现出一家银行的竞争力。基层行的竞争能力则又是银行综合竞争力的重要标志。总行各方面的经营指标大多都需要通过基层网点来完成，基层行也面临着巨大的业务压力。同时，基层行也是直接面对客户的窗口，银行的形象都需要通过基层行的服务来体现。
当前，互联网金融、金融脱媒和利率市场化大大改变了银行业特别是基层网点的生存状态。从长期看，在互联网时代大潮下传统柜台业务量必然会不断下降，同时运营成本也会居高不下，银行物理网点效益下降成为必然。从发达国家情况看，物理网点经营走下坡路，乃至出现撤并潮，也已经成为一个趋势性现象。有人甚至断言，银行的物理网点的功能将大大弱化，甚至成为银行的包袱。当然，这种观点过于悲观。但却道出了银行网点转型的现实压力。更为重要的是，银行网点不仅要生存下去，而且还要大大提升效率，提升对银行业绩的贡献率。
基层网点转型的方向和措施
工行北京海淀西区支行是北京分行37家二级分行之一，位于中关村核心区域；支行员工740多人，有26个营业网点。支行业务有以下几个特点：一是高新技术企业多；二是院校客户比较多，包括北大、清华、人大、北外以及中科院系统等客户；三是中高端客户比较多，私人银行客户排名分行第一，各项业务发展较好。
在面临的经营矛盾方面，同业竞争异常激烈，海西支行身处中关村核心区，能想到的银行机构，在周围基本都有。存款工作面临利率市场化、存款理财化和互联网金融等多重挑战；近期央行调整利率以后，对存款利率比较敏感的客户在银行间腾挪资金追求高息收益，资金流动频繁；储蓄存款理财化比较明显，很多客户的理财投资意识已经成熟，在资金增值上更多选择理财产品；特别是随着互联网金融的推波助澜，这种影响就更加突出。面对上述挑战，迫切需要基层行主动转变思路，加快转型步伐，在改进经营方式上加大力度。
在网点转型方向上包括以下四个方面：
第一个是智能化方向。在互联网金融和同业竞争双重压力下，发展智能化银行是银行改善客户体验的一个重要选择。智能设备的广泛应用大大降低了柜台服务的压力。近期海西支行也布放了一些智能设备，客户服务体验的感觉比较好，提高了服务效率，减少了排队时间。
第二就是轻型化方向。传统营业网点面积比较大、人员多、运营成本高，今后银行渠道建设会倾向于自助化、智能化发展，网点将具有面积小、人员少、成本低、业态灵活和多渠道融合等特点，网点营销服务功能进一步凸显。这方面，同业有不少好的做法，比如开办咖啡银行，值得基层支行学习的。
第三是社区化方向。很多银行都在大力发展社区银行。工行也在尝试，把一家位于西四环的郦城支行改建为“理财+自助”型的社区银行，正在探索这方面的经验，今后还要积极尝试。
第四是体验化方向。现在互联网金融对传统银行网点的冲击是有的，但并不能完全替代网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地营销作用，是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。同时，今后越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。从这个意义上讲，未来银行网点转型的关注点应该多放在如何提升客户体验，给客户提供更便捷的服务等领域，实现客户从“到店”到“逛店”的转变。
围绕上述思考，在网点转型的路径和配套措施上，可以考虑这么几点：
在转型路径上，第一是加快网点布局调整，第二是发展自助渠道，第三是加快网点效能升级，第四是创新渠道业态。比如，在自助机具布放上，应加大对重点商圈、大型社区等热点区域的投放，培养客户习惯使用电子渠道。结合支行而言，做好高校金融服务将是一个特色，要采取自助化改造、智能化提升等措施，不断改善高校师生对银行金融服务的体验，来强化工行的品牌和影响力。
已完结
据调研，支行网点零售队伍平日工作可能主要面临以下难点：一是欠缺标准化客群经营管理流程；二是零售支行长综合管理能力欠缺；三是理财经理队伍可能受限旧有单向销售思维及惯性，缺乏新型零售业务的客户经营及复杂中收产品（基金、保险等）专业销售能力，以致无法达成重要业绩指标。《服务提升银行网点竞争力——银行礼仪与网点标准化服务精萃》给出了所有网点可执行参考的经验。
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银行业面临的竞争早已不仅是以前同业的竞争型态，越来越多跨界的竞争对手不断涌现，互联网金融型态的兴起，不仅冲击着我们的存款指标，也削弱着银行产品与渠道服务的占有率，业界竞争也已从平面型转变为立体型。重视物理网点的人员服务是近年来各家银行网点转型的一个重要方向标。随着未来银行的发展方向，银行为客户提供人性化的服务，是一种趋势和潮流，哪家银行没有注意到，就会失去客户的注意力，降低客户粘度。人性化的服务主要要求我们从客户角度进行思考，进行深度挖掘，把经过规范设计的合理化措施快速应用到服务实践中。
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