支行网点客户到访量严重不足；低效客户太多，大量占用网点服务资源；客户结构及来源不合理，流星客户多等等，这些问题成为支行网点产能提升的巨大障碍。究其原因，这是由于支行网点没有足够重视基础客户群的开发，未建立起支撑本网点业务发展的客户群导致。
一、产能提升的不二之选：片区开发
从支行网点客户群种类来说，无非分为四类：存量客户、增量客户、厅堂客户、片区客户。一直以来，各支行网点主要将目光聚焦于存量客户、增量客户和厅堂客户，但对片区客户开发的探索还没有形成完整的体系。其实，这是巨大的损失。尤其在面临金融脱媒、互联网金融和利率市场化三大冲击的背景下，片区开发更成为传统银行物理网点应对挑战的不二选择。
从本质上讲，片区开发是为了增强网点对网点周边的商圈开发，通过进社区、进商家、进企业，加强网点新客户开发能力，从而提升网点产能。
所谓片区开发，是指为了有效支撑网点的业务发展，系统分析片区市场的潜力，通过有效规划片区客户开发计划，组织系统的营销活动，全面提升分行在片区的品牌影响力，增加网点到访量，最终提高区域市场占有率。
我们都知道，客户总是更倾向于方便办理业务的考虑，而选择在工作或者生活区域的附近选择自认为合适的银行来处理其银行事务。这告诉银行网点，重视及抓好网点周边约2公里范围内的客户，会为网点业务开展提供坚实的业务基础。而要实现有效开发本网点2公里周围内的基本客户，就必须对网点周边的客户实施片区开发。
（一）明确各方责任
从目前情况来看，普遍的看法认为，片区开发是各支行网点自己的事情，与分行没有直接关系，甚至被认为是客户经理自己的事。这是非常错误的认识。
其实，从更广范围以及获得更大成效看，片区开发的责任不能仅限于支行层面，而是需要分行层面制定出相关的支撑计划，以确保片区开发工作的展开及相关活动方案的有效实施。同时，支行层面也要对本片区开发工作作出具体安排、指导。层层落实，责任到人，保证效果。
1.分行职责
从分行层面看，需要对片区开发作出区域性的整体规划，对各支行网点的具体工作作出高屋建瓴式的指导，并为各支行网点的具体工作提供资源支持。
分行的重要功能就是整合社会资源，即分行层面结合自身的特色进行社会优胜资源的整合，以达到配合支行网点有效开展片区的外拓工作。
（1）明确重点对象
分行通过指导支行网点开展片区排查工作，根据支行网点排查的结果进行“一点一策”的分析，并帮助支行网点明确片区开发阶段性的重点对象，如一段时期以内是着重开发社区、企业，还是着重开发商户、农村等。
（2）明确目标
分行根据本地的情况，明确本分行的目标客户群，并制定相对应的营销策略。如针对不同的客户群体（老年客户、女性客户、精英客户、代发工资、种养殖户等），分行需给出较为具体的营销策略，并对员工进行及时培训。
（3）明确各支行网点的责任区域
所谓定分止争，划分责任区域的终极目的就是让不必要的纷争结束在起始之初。明确了各自的领域范围，这既避免了各相邻网点日后可能出现摩擦，也为有效管理提供了保障。在进行片区划分时，不仅需要明确各支行网点的责任区域，还需要明确指定具体的责任人，做到责任到人。
（4）制定各类客户营销策略
分行作为管理行，对下属支行网点有管理、领导、扶持、教育等责任，除了指导支行网点开展片区排查外，还需协助支行网点确定营销方向，并制定方案，定期分析总结，形成营销模式。
（5）其他支持政策
营销物料的支持，如DM单、离行帐篷、桌椅、渠道服务方案、营业厅专属服务标示。宣传品的支持，如分行根据支行网点片区开发的要求，统一制定并提供针对片区开发营销活动的宣传物品。统一活动的支持，如分行根据片区开发的需要，每季度最少组织一次大型活动（专家讲堂、老年人电视才艺大赛等）来支撑支行网点的片区开发工作。数据库集中营销的支持，如定期针对现有客户、其他数据库开展总行集中电话、短信营销活动，并对有一定意愿客户信息提供试点机构，组织落地工作。
（二）支行职责
从支行层面讲，首先也需要进行片区责任划分，根据片区开发的需要将自身的责任区域划分成为若干个子片区，并将不同的子片区分配给不同的片区客户经理进行管理。同时，对片区开发工作提供一切支持。
（1）片区开发地图做成指导看板
根据片区客户经理对片区排查的结果，支行网点要制定本支行片区开发的地图，并挂在墙上，作为支行网点零售负责人片区开发的指导看板。
（2）明确子片区责任人
人人负责就等于没人负责。对于片区开发来讲，支行网点对所属片区进行子片区划分后，要指定具体的责任人来负责所属片区的开发工作。
（3）明确阶段性重点
虽说片区范围内的客户都是网点要开发的潜在主体，但由于所有客户并非处于一个层次，也并非完全具有相同的需求，因此不可能通过一个营销活动就能攻下全体客户。要想让片区开发更有成效，首先要对网点2公里范围内客户开展片区排查工作，分析片区客户特点。然后根据本片区客户特点，再结合网点的“一点一策”，分阶段有侧重点地开展具体营销活动，也即明确阶段性重点，先做什么后做什么有所规划。
（4）制定片区开发计划
明确阶段性重点后，支行网点要制定具体的片区开发营销计划，并严格要求客户经理按照片区开发计划开展相应工作。
（5）设置近期活动布告栏
这是非常有效的宣传方式。将近期市场营销活动、客户回馈活动及讲座等内容在布告栏公布，让来网点的客户能够提前知晓网点近期活动，增强活动开展的影响力。
二、片区活动开展“六步走”
片区开发活动要想取得良好的效果，就要按照一定的实施步骤形成标准化流程，而不能为了活动而活动，随机性开展。如果在举办活动前根本不考虑活动效果，以及活动所要达到的最终目的，仅是做一些客户关怀、客户维护的活动，那么对网点产能提升将会毫无意义。
片区开发可以遵照“六步走”方针，并形成标准化流程。所谓“六步走”，是指片区排查、地图上墙、渠道开发、营销活动、片区客户跟进与维护、厅堂联动。
（一）片区排查
片区排查是网点进行片区开发的基础性工作。在进行片区开发之前做片区排查工作，可以避免工作的盲目性，有效节约资源，提高片区开发的效率和销售成功率。实施片区排查的目的有两个：一是了解网点片区范围内的总体情况，如企业、商户、农村、社区等基本数据，确定重点目标客户、潜在客户、竞争对手、合作伙伴等；二是可以实施精准营销。
（二）地图上墙
支行网点根据片区开发排查的结果，结合本支行网点周边的市场计划，绘制片区开发地图，并根据该地图来指导支行网点有效开展片区开发工作。
（三）渠道开发
商业银行零售业务渠道开发分为三类渠道：一是企业渠道客户开发；二是商户渠道客户的开发；三是社区、农村渠道客户的开发。
对网点而言，渠道开发的作用不言而喻。一是获取大单或团单的营销机会，推动业务快速发展；二是有效提高网点在片区客户中的影响力和美誉度；三是分流支行网点低效业务量，使网点可集中更多服务资源；四是提高网点在片区中的同业竞争能力，争取更多的合作伙伴。
因此，对于在片区开发过程中获得的具有批量性质的团队客户，网点要将之作为阶段性的工作重点，集中网点的主要资源来攻关。
（四）营销活动
开展片区开发，营销活动不可避免。其实，营销活动不仅是网点宣传、产品销售的过程，同时也是网点与客户联谊和客户维护的过程。在开展营销活动过程中，为了使营销活动取得预期效果，同时也是为了总结活动得失，需要遵守相关步骤，即活动策划、工作准备、客户邀约、具体开展、客户跟进和效果评价。
（五）客户跟进与维
开展了片区活动后，也要注意对客户的跟进与维护。这既是对活动成果的回收，也是对客户的诚意和负责。让客户真正体会银行“以客户为中心”的服务理念。在客户跟进与维护过程中，很容易将新客户变为忠诚客户，提升客户忠诚度和客户贡献价值，增强客户黏性。
（六）厅堂联
片区客户开发，并不意味着对厅堂联动的抛弃，而是应该将二者有机地结合在一起。其实，片区开发前，理财经理就需思考怎样将片区开发的成果有效地向厅堂移交，将客户变成厅堂客户，最终实现客户价值。
随着社区银行的积极布阵，以及互联网金融的凌厉进攻，片区将成为各网点积极争夺的战场。可以说，片区是网点客户开发的大舞台，是网点产能提升的巨大金矿。同时应该知道，片区开发不是举办一次简单的活动，或为了某活动紧急来拉几个客户，而是扩大银行影响力、提升银行品牌形象、增强客户黏性、提升产能的一条重要通道。
正因如此，片区开发更需获得从分行到支行再到员工的高度重视。现实是，也只有充分发挥分行的总体规划和政策支持作用，支行在策划、执行和落实方面的积极配合，以及员工层面的积极参与，方能让片区开发获得最大效用。
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