视频｜砍掉一切枝干，你的产品还剩什么？

我们要专注在核心的价值点上。你首先得砍掉一切枝干，看看你的产品还剩什么。你的真正的主营业务，应该是从让你赚到第一块钱的那个产品，发展起来的。

（本文和视频均据余鹏在混沌研习社的课程整理剪辑而成）

演讲人｜余鹏

（Airbnb中国区产品负责人）

我想给大家分享的是，怎么找准用户需求，靠一个产品从0到1满足这个市场。其实新的机会，往往来自对不完美现状的质疑，以及活在未来，把未来缺失的那一部分做出来。

具体说来，到底该如何去分析用户需求呢？我总结了三句话：一、与你的用户成为朋友；二、专一在最核心的价值点上；三、理解你所在的市场，所有的市场天生就是不公平的。

把用户核心需求抽象出来

用不同的方式去满足

让用户参与到产品中

怎么样才能跟用户成为朋友呢？它首先需要你有抽象用户需求的能力。

我们以Airbnb（住宿）、Uber（出行）、Wework（共创空间）作为例子。

Airbnb从本质上说，解决是住宿需求。人们要的不是宾馆，是住。我们把这个核心需求抽象出来，用其他的住宿方式来满足。

 

Uber做出行，这项服务的本质就是解决从A点到B点的位移。谁能够用交通工具来满足这个位移，都能够成为一个解决方式。

Wework解决了一个办公空间的需求，甚至还提供了很多创业资源。

这三个产品抽象出来的东西有一个什么共性？空间租赁。Uber是移动空间，Airbnb是一个住宿空间，Wework是一个联合办公的空间，所以这三者归结到最后就是一个空间的租赁。

大家深刻理解了这一点之后，就会发现，你把用户需求抽象出来以后，其实满足这个需求的方式是有很多种的。

第二，用户到底有多想要你的产品和服务。

这里我们用谷歌风险投资的牙刷测试，就是产品的实用性在于一天之内是不是能够被用户用到一到两次，用完之后能不能让用户的生活更加美好。

但是这是比较极端的，并不是所有的产品都满足这个需求，才能取得好的市场。

第三，参与感和铁杆粉丝。

“让用户真正参与到产品的设计和迭代中去，让用户主动成为你产品的营销者”。

Airbnb从本质上来说，它解决是一种住宿的需求。把用户需求抽象出来以后，其实满足这个需求的方式是有很多种的。

想想砍掉一切枝干

你的产品剩下什么

专注在最核心的价值点上

那么，怎样专注在核心的价值点呢？你首先得砍掉一切枝干，看看你的产品还剩什么。

一棵树的主干一定是它最厉害的那个功能。所以我们在Airbnb经常这样说：你的真正的主营业务，应该是从让你赚到第一块钱的那个产品，发展起来的。

我们必须将这个核心业务，打磨得足够顺滑，足够好用，足够高效。

第二个有一个黄金圈法则：Why--How--What。

黄金圈法则最核心的就是WHY，就是用户为什么要买你的东西。

苹果的理念是什么？大家有没有看过一个Think Different的视频，他们坚信自己所做的事情都是在挑战现状，非同凡响。

中国并不缺乏商业运作特别好的，但是真正有核心价值观的公司很少，你的公司、产品是有灵魂的，这点很重要。

 

第三个就是元素交集法则：定义明确的用户场景。

有针对性地问：'为谁，在什么时候，在哪里，如何提供，提供什么样的东西'。

把这五个维度交集在一起，我们能看到一个针尖需求。那我们去创造一个针尖性产品，集中性地去满足这个用户需求。

比如说，我们要做一个周边游的产品，根据上面说的五个元素，怎么更有针对性地去满足用户需求？

首先“为谁”，比如说为有小孩的家庭。“什么时候”，周末。“在哪里”，城市近郊。

“如何提供”，接送和住宿。最后提供什么样的东西，“农家乐”。

“去哪儿网”把比价这件事专注做好以后，它的流量越来越大，最终重构了在线旅游（机票、酒店）行业链条利益分配格局。

这个市场有没有足够多的用户？

潜在用户增长速度够不够快？

获取用户的难度大不大？

所有的市场天生就是不公平的，市场就是一个跑道。跑道有长有短，有宽有窄，而你的雪球能够滚得多大，是由这个跑道的长度和宽度所决定的。

这个市场，有没有足够多的用户？

潜在用户的增长速度是不是足够快？

获取用户的难度是不是比较小？

大家可以利用上面这三个指标来判断你的市场是不是足够大足够好，你是不是能够理解你所在的这个市场。

第一，在这个市场里面什么是变量什么是常量？

打个比方，在航空运输行业，飞机是个常量，因为短期内它的座位数量和货仓容量都是固定的。航线的变化是变量。

 

第二个是看清楚这个链条上的角色有哪些，他们的之间利益关系如何。

比如说滴滴打车可能打破了原来出租车行业的一些利益链条，回家吃饭这些私房美食外送的服务正在打破传统饮食行业的利益链条。

第三点，当新角色进入这个链条的时候，必然会打破原来的平衡圈，新角色如何重新分配这个利益。

这里我用“去哪儿网”举个例子说明机票行业的链条重构。

在“去哪儿网”出现之前，航空运输行业的几个重要角色有航空公司、GDS（全球分销体系）、中航信(中国民航信息集团，管理航空公司)，以及OTA(在线的旅行代理商)。

“去哪儿网”出现以后，它是如何进入这个行业链条的呢？

用户需要购买机票的时候，他们第一个想法就是在哪里能买到更便宜的机票？所以去哪儿做的第一件事情就是，先针对性地去满足这些人的比价需求。

它把全网所有的机票价格都抓到“去哪儿网”网站上，所有价格列出来，让你知道哪家贵哪家便宜。

在这个起步的过程中，他们并没有能够和航空公司谈判议价的资本或者筹码，也没有分享任何一方的利益。

但是当他们把比价这件事专注做好以后，它的流量越来越大，OTA发现“去哪儿网”给他们带来的利润越来越多，很多航空公司需要依赖“去哪儿”而活了。这个时候就是开始调整利益分配的最佳时刻。

 

“去哪儿”做了一个TTS交易平台系统，所有的供应商、OTA代理商，能够在这个系统上面管理它的机票库存、价格调整等等。用户也能够直接从这个系统上直接购买机票。

大家知道以前的话，去哪儿网只提供搜索服务，我们需要跳转到另外一个交易网站上去购买机票，跳转以后价格可能会发生改变，用户体验很糟糕。

所以在这个时候，无论是从用户体验的角度来讲，还是从利益链条的重构来说，“去哪儿”做这个TTS系统是非常明智的做法。