包括财务风险管理在内，任何事情要想做成、做好，最大的因素就是“人”。如何快速提升企业内各级财务成本管理者包括风险管理能力、沟通能力、协调能力等在内的综合管理水平，是财务风险管理成败的决定性因素。通过财务数据与非数据的呈现与分析，凝聚管理层的共识，推动企业自上而下树立风险管理意识，建立包括财务风险在内的风险应对体系，是财务成本管理者不可推卸的责任。
随着企业的发展和壮大，越来越多的财务风险管理难题出现在财务成本管理者的面前。财务成本管理者不仅需要建立不同层级的财务风险管理体系，还需要借助新技术和信息化发展的成果，提高信息传递的效率，加大财务风险管理的深度，降低财务风险管理的难度，提升财务风险管理的水平。集团层面财务共享服务中心的出现，使财务成本管理者有了有效应对财务风险的“工具”。
本篇分别从“人”和“工具”两个方面，阐述如何提升企业的财务风险管理能力。第十三章
财务管理者如何提升风险管理能力
第一节风险管理的全员参与
风险管理能力是高层财务成本管理者必须具备的能力，但风险管理能力不是一蹴而就的，而是基于战略、市场、经营、内控等多维度进行的系统性的能力构建，需要在深入业务、熟悉市场、理解经营的基础上，日积月累、不断精进而形成的复合型意识体系。不同层级的财务工作者都会或多或少涉及风险管理的工作内容：基层财务工作者主要是在执行层面涉及风险管理，如监督业务是否符合法律法规、公司制度等；中层财务成本管理者往往更关注合同风险、税务风险、内控风险等不同维度的风险，以及对基层管理者风险管理意识的培养；而高层财务成本管理者更注重战略风险、经营风险、市场风险、投融资风险等更为宏观的风险。优秀的财务成本管理者必然既注重细节，也关注整体；既了解实际业务需求和困境，又能够通过体系化的调整解决实际问题；既能够做好风险管理，也能够提升组织效率。能做到以上这些必然要求财务成本管理者要脚踏实地走好财务晋级之路，要不断更新管理知识体系，更好地应对企业和社会不断变化发展对管理产生的需求。
此外，财务成本管理者也要充分意识到：风险管理是在企业高层带领下的整个企业的风险管理行为，仅靠财务成本部一个部门是无法完成的。因此，财务成本管理者不仅要关注企业整体风险管理体系的监督和执行，还要着力于调动企业内所有员工的风险管理意识，提升其风险管理能力。
调动企业所有员工参与风险管理，及时发现风险，从而避免企业利益遭受损失，这不仅需要建立风险防范体系，还需要不断强化所有企业员工的风险管理意识，提升员工的风险管理能力。
第二节风险管理思维的培养
在风险管理方面，财务成本管理者作为企业风险防控政策的制定者和执行者，应与企业其他管理者充分沟通，提出合理化的风险管理建议，并贯彻执行企业高层的风险管理意志。财务成本管理者的风险管理工作内容可以概括为“防风险，建制度，守底线，对内团结队伍，对外树立权威”。
（1）防风险，即管理企业所面临的各种风险，包括外部风险和内部风险。外部风险主要包括政治风险、法律风险、社会文化风险、自然环境风险、市场风险、产业风险等；内部风险主要包括战略风险、运营风险、操作风险和财务风险等。
（2）建制度，指财务成本管理者应通过制度化的流程和预案，对企业面临的风险进行管控。制度或预案的设计要符合企业的实际需求和适应企业面对的内外环境，要兼顾效果和效率，既不能管控过多，导致管理效率低下或管理沟通形式化，也不能对管理漏洞视而不见。好的制度体系要能够推动企业适应环境、改善管理、不断发展。
（3）守底线。从职业守则来说，“不做假账”是对会计从业人员的基本要求，也是会计从业人员恪守的底线。不做假账，指财务从业者既不作假，在发现弄虚作假时还要予以制止，不能让不真实的交易或信息体现在企业的财务数据中。这不仅要求财务成本管理者本人要以身作则，做到“君子慎独”，还要通过自身的言传身教和严格管理，要求所有下属洁身自爱，走好自己的职业生涯之路。
（4）对内团结队伍，指财务成本管理者应团结不同部门、不同行业的伙伴，一起为共同的目标而努力。财务作为信息的中枢、资金的管理者，不可避免地要和企业内 外形形色色的人打交道。财务成本管理者应秉持“成就彼此、保护同伴、助力经营”的风险管理意识。现代企业管理越来越要求财务成为经营的坚实伙伴：在经营管理上能够助力经营；在风险管理方面能够保护好伙伴，与所有伙伴相互成就。纵然，财务工作需要严谨的态度，但是与形形色色的人打交道，还需要灵活应对，在做好内控、守好底线的同时，更多地提供帮助和服务。
（5）对外树立权威，指财务成本管理者通过细致、可靠的工作表现，树立可信的职业形象，从而形成对外发声的威信。一方面，权威的树立建立在严谨、细致、全面的基础上，只有懂业务、懂信息、懂市场，并能够结合财务数据将问题和结果呈现出来，才能在发表意见和建议时真正做到掷地有声；另一方面，财务成本管理者要作风正派，对企业绝对忠诚，建立并完善与财务相关的内控制度，及时发现并制止损害企业利益的行为，并在需要时，协助集团审计部门做好相关数据的提供，做企业利益的坚定维护者。
财务成本管理者不仅应参与制订企业风险管理体系，监督体系运行状况，并不断根据企业面临的风险进行调整，还应成为风险管理体系的培训师，不仅要在部门内部进行风险防范思维和风险管理能力的培训，还应对企业内所有部门进行风险管理意识和风险管理能力的宣贯，使企业形成全员参与、体系化、制度化的风险闭环管理。增强风险意识最有力的方法，就是让企业全体人员充分理解风险管理是每个人工作内容的一部分，并且薪酬和奖励是与每个人的表现相关联的。尤其要夯实各部门负责人的风险管理责任，将各部门负责人的风险管理能力考核与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员的风险防范意识，防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为的发生。对于企业内的其他员工，应大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，增强风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，保障企业风险管理目标的实现。
风险管理体系体现企业管理者的风险管理逻辑，是企业管理者应对企业风险的思维逻辑体现。面对同样的风险，不同的管理者可能有不同的风险管理应对策略：有的管理者偏好高风险，愿意为了更高的收益承担较大的风险；有的管理者偏好低风险，愿意承担相对较小的风险，获取稳健的投资回报。不同的风险管理体系应和管理者的风险偏好和企业所面临的不同风险状况相适应。不论管理者的风险偏好如何，承担的风险都应与获得的收益相匹配，一味强调可能的收益或对风险的绝对管理都是不可取的。尤其是完成应对某重大风险事项后，财务成本管理者应及时组织企业进行复盘工作，评估风险应对的策略和预案是否与该事项匹配，是否取得了相匹配的收益，抑或错过了发展的契机，是否及时加以纠正。
第三节风险管理能力的提升
风险管理是财务成本部的工作内容之一，不同层级的财务人员面对的风险不尽相同，因此对相应的风险管理能力的要求也不一样。
一、对基层财务人员的风险管理能力的要求
基层财务人员需要加强专业知识的学习和深入了解企业制度和流程，并要知其所以然：企业为何要制订这些制度和流程？每一步骤的关键管控点在哪里？这些关键管控点如果缺失会发生何种风险？是否可以用更有效率的管理方法替代？多思考，多询问，并对执行过程中发现的疑问及时向上级汇报。
二、对中层财务成本管理者的风险管理能力的要求中层财务成本管理者已经具备充分的专业知识和对企业的深入了解，需要的是发现问题、解决问题的能力，以及协调沟通的能力和优秀的写作能力。
（1）中层财务成本管理者起着承上启下的作用，且承担着企业内的基础管理工作，需要不断反馈在业务执行中发现的问题，并提供管理建议供领导决策。发现问题的前提是对业务的深入了解。财务成本管理者只有了解基础业务，才能在数据上做出正确的判断，并对其中存在的风险进行有效管理，如果只是单纯进行从数据到数据的分析是无法做出合理判断的。比如，每个生产型企业都有机器设备，机器设备全年的维护保养费用是否合理？维护保养是否按照维保手册进行操作？机器设备维保所使用的备品、备件的领用是否合理？对于金额较高的备件是否严格执行了以旧换新？替换下来的旧件是否已重新入库等待集中处理？……这些都需要财务管理者在充分了解业务的基础上做出判断：是维持现有的管理框架还是增加关键节点管理？抑或提高管理效率？
深入了解业务有以下途径：学习业务专业知识，与业务条线上的岗位交叉轮岗，与业务条线上的同事进行交流，实地检查并测试，等等。除此之外，让业务的每个动作留 痕，并逐步形成完整的日志记录或数据信息也是学习业务知识和为后期稽核佐证的有力武器。
（2）中层财务成本管理者需要具备优秀的写作能力和沟通能力。无论是书面汇报、发布通知、制订制度、撰写流程、搭建体系均需要以文字为载体，通知到企业内的各个部门。写作中的标准、措辞、逻辑、结构等是呈现写作者思想的重要因素，因此，中层财务成本管理者应努力提升写作水平。
写作和沟通能力的提高，是一个需要长年累月积累和磨炼的过程。阅读政府工作报告等公文，学习公文的用词和结构，可以培养公文写作的文风、语感。阅读政府工作报告，不光要读，还要用脑记，因为政府工作报告用词凝练、庄重、措辞严谨、层层递进、信息密集，并且涉及社会、经济、民生、政治、科教文卫等方方面面。通过对政府工作报告中不同关键词及用词先后顺序的准确理解和记忆，能够显著提高财务成本管理者的撰写水平和用词的准确性。
有些企业的业务部门不时抱怨：财务部门总说“不”，甚至不支持业务开展。作为财务成本管理者，要着力于改变其他部门对财务部门的这种负面印象，要与业务部门在财务风险管理方面进行合作，获得共赢。财务成本管理者还必须具备优秀的沟通能力，能够与业务部门进行有效沟通。沟通和有效沟通是两个不同的概念，沟通是交流，而有效沟通是善意的、高效的交流。在沟通前，应学会看别人的长处，忽略别人的短处，了解别人和自己的需求。在沟通过程中，要诚恳、真实。“知之为知之，不知为不知，是知也”，因此，不知道或不确定的事最好别说，而知道的事也要设身处地站在他人的角度，考虑哪些该说，哪些不该说，哪些先说，哪些后说。归根结底，就是与人为善、互利合作，高调做事、低调做人，成就别人的同时才能成就自己。
（3）中层财务成本管理者应聚焦对企业内人、财、物、信息方面风险管理能力的提升。
关于人的风险，需主要关注是否存在企业内部的贪污舞弊行为，不但在选用基层财务人员时应关注人的道德品质，杜绝监守自盗，在与企业内其他部门打交道时也要对业务执行环节的内控薄弱之处了然于胸，并调派人手加大对关键点的风险管理力度，通过定期、不定期，不同手段、不同方法进行事中监督和事后稽核。
财，指资金。物，指资产。信息，包括数据信息和非数据信息。中层财务成本管理者应重点关注资金、资产、信息方面的风险，建立联合检查、交叉复核的风险管理机制，压实业务部门负责人的主体管理责任，通过内控的设计、完善、执行、监督，管好企业的财、物和信息。在内控暂时无法完善的环节，加强检查管理力度，防范管理风险。
三、对高层财务成本管理者的风险管理能力的要求
高层财务成本管理者是风险管理体系的设计师，除了要及时纠正执行层出现的风险管理问题，还要对外关注企业的战略风险、投融资风险、经营风险，对内塑造企业整体风险管理氛围，凝聚共识。
对外，高层财务成本管理者需要对政治、经济有深刻的理解，不仅能准确吃透与企业有关的经济政策内涵，还要能透过现象看本质，既能预见政策颁布后的行业趋势，也能够理解政策背后的政治意图，从而为企业战略的达成提出切实可行的经营建议。
高层财务成本管理者需要对企业所处的宏观、中观、微观环境，以及产业和人性有深刻的了解。
1.宏观环境
宏观环境，一般包括企业所面对的政治与法律因素、经济因素、社会与文化因素、技术因素。
（1）政治与法律因素，指那些制约和影响企业的政治要素与法律环境，以及其运行状态。政治要素包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等。法律环境包括国家的法律法规，以及国家的行业规章等。这两方面是保障企业生产经营活动的基本条件。若当地的政治与法律环境稳定，企业就能够长期稳定发展，能够通过公平竞争获得正当权益；若当地政治与法律环境不够稳定，企业的生产经营就面临较大的不确定性。国家的政策法规对不同企业的影响是不一样的。
（2）经济因素，指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家的经济政策，包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策。经济因素对企业的影响更为直接。我们在评价经济因素时要用发展的眼光予以评价。例如，中国出口的手机、汽车等在非洲、东南亚的市场占有率相对较高，在欧美的市场占有率相对较低，这显然是受到出口地社会经济结构和经济发展水平的影响。企业选择所在市场的经济因素制约或推动了企业在目前条件下的发展。
（3）社会与文化因素，指企业所处的 社会结构、社会风俗与习惯、信仰与价值观念、生活方式和文化传统等。社会与文化因素对企业生产经营的影响也是显而易见的。例如，人口规模、社会人口年龄结构、家庭人口结构、社会风俗对消费者偏好等的影响，是企业在判断投资方向、产品改进与革新等重大经营决策上能否拥有竞争优势时所必须考虑的因素。
比如，目前大量涌现的电商巨头公司，基本上都是基于线上线下融合产生，这一商业方式的兴起就是抓住了人们的生活节奏日益变快这一特点。人们倾向于利用碎片化时间进行线上消费，既节约了时间，也节约了购销双方的成本，因而这一方式能够得到蓬勃发展。对于企业所处的行业和生产的产品是否适应所在市场的社会与文化环境的变化，并具有预判性是判断企业未来市场潜力的重要因素。
（4）技术因素，指企业所处环境中的科技要素，以及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。在科技是第一生产力的今天，技术对企业的影响可能是决定性的。在宏观层面，科技发展到目前阶段，各专业深度融合，某一项科技的突破往往依赖于众多基础科学的发展。在行业内部，市场和行业内外部的技术趋势会对企业战略产生重大影响，某个特定行业内的技术水平在很大程度上决定了企业的产品特性及与之相匹配的经营管理方式。因此，了解企业所处技术环境是判断企业未来发展潜力及面临的风险的又一重要因素。
2.中观环境
中观环境，既包括企业所属行业或所跨行业中企业的竞争力，又包括企业所属行业内的竞争态势和竞争要素。竞争所带来的风险是无时无刻不存在的，企业既面临现有竞争对手的竞争，也面临潜在竞争对手和替代商品的竞争。竞争的要素包括以下几个方面。
（1）产品，即企业产品在市场上的地位，产品的适销性，以及产品系列的宽度与深度，各产品在企业中的销售占比及销售增长率。
（2）渠道，即企业销售渠道的广度与深度，销售渠道的效率与实力，销售渠道的服务能力，尤其关注市场重合区域、竞争对手的市场占有率对比，以及渠道商的反馈信息。
（3）营销，即企业市场营销组合的水平，市场调研与新产品开发的能力，销售队伍的培训与技能。
（4）生产与经营，即企业的生产规模与生产成本水平，设施与设备的技术先进性与使用的灵活性，专利与专有技术，生产能力的扩展，质量控制与成本率、费用率，区位优势，员工状况，原材料的来源与成本，纵向整合程度。
（5）研发能力，即企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力，研究与开发人员的创造性、可靠性，以及简化能力等方面的素质与技能，企业对研发的重视程度，研发费用在年销售收入中的比重等。
（6）资金实力，即企业的资金结构、筹资能力、现金流量、资信度、财务比率和财务管理能力。
（7）组织，即企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性，组织结构与企业策略的一致性，组织结构与信息传递效率，组织对环境因素变化的适应性与反应程度，组织成员的素质。
3.微观环境
微观环境，指企业自身的优劣势，包括企业的资源和核心竞争力。企业的资源主要包括有形资源、无形资源和人力资源，但核心在于如何发掘、获取企业的稀缺性资源。稀缺性资源可以让企业在市场上具有话语权。但企业仅有稀缺性资源，也不一定确实能形成核心竞争力。核心竞争力指的是企业能够在具有重要竞争意义的经营活动中比其竞争对手做得更好的能力。企业核心竞争力的产生是企业中各个不同部分有效组合的结果，是资源整合的结果，对企业的竞争力起着至关重要的作用，是企业持续竞争优势的源泉。核心竞争力具有三个特征：①有助于实现顾客所看重的价值；②是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；③具有持久性，一方面保有企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心竞争力具有一定的刚性。
只有充分了解企业所处的宏观、中观、微观三个层面的环境，才能构筑企业面临的各项外部风险框架，并建立风险管理体系予以应对。
4.产业和人性
高层财务成本管理者还应该充分了解产业，了解消费者和消费者的切实需求，既要懂市场，也要懂人性。
（1）产业是社会分工和生产力不断发展的产物，随着社会分工的产生而产生，并 随着社会分工的发展而发展。在中国，产业的划分如下：第一产业包括农、林、牧、渔业；第二产业包括采矿业、制造业、电力、热力、燃气、水生产和供应业及建筑业；第三产业即服务业，是指除第一产业、第二产业以外的其他行业。高层财务成本管理者要充分了解产业：小到能够深刻理解企业所面对的市场发展趋势、关键发展要素，从而预测企业未来发展的战略机会和管理风险，大到能够明白一个行业乃至一个国家的经济运行规律，以及国与国之间的竞争态势和此消彼长的变化趋势，从而为企业经营的拓展、市场的开拓、风险的应对提供充分依据。
（2）人性，其实就四个字——“趋利避害”。如何真正切中消费者的痛点，塑造独有的产品或服务体系，让消费者或潜在消费者获得“利益”，减少“顾虑”，是企业塑造产品时成败的关键。产品塑造得成功与否的指标是产品力，即产品对目标消费者的吸引力，主要从产品品质、价格、创新等层面来体现。换言之，产品力就是一种通过满足消费者的欲望和需求，使之产生购买欲的能力。在充分竞争的市场中，产品力是企业竞争的根本：企业营销再厉害，也无法推销好没有产品力的产品；企业创新力再强，可创新的如果不是消费者真正需要的产品，也不会带来丰厚的回报。只有深刻理解消费者及其需求的企业，才能够提供符合市场需求的产品或服务；只有深刻理解人性的管理者，才能够清晰定义未来的市场方向，预测企业可能面临的内外风险，及时调整风险应对策略，确保企业持续经营、稳健发展、风险可控。
（3）高层财务成本管理者作为管理层的最高决策小组成员，需要凝聚共识，顺势而为。顺势而为并不是不争取、随大流，而是要顺应事情本身的发展规律来做事情，即使暂时没有形成共识，管理者也要学会借势造势，推动达成共识。风险管理是企业各个经营部门共同参与而形成的管理体系，某一维度的风险管理方案如果没有和大多数决策者达成共识，各个部门就无法在风险管理上形成合力，就很难有效推进管理举措并产生相应的管理效果。
不同层级的财务成本管理者需要在思维和能力两个方面不断提升自我，积极推进风险管理机制的调整、完善，准确、及时、有效地应对企业不同阶段、不同时期所面临的各种风险，确保企业战略的有效达成。
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