本文由《高教探索》杂志授权发布
作者：袁利平、高惊生
摘要
大学内部维系各权力主体之间协作制衡关系、提供相应激励和约束机制的权力规则和组织构架被称为内部治理结构。在美国，高等教育机构内部的董事会、校长、学术委员会及其他治理主体或机构的行政权力、学术权力和民主权力相互交织在一起，从而形成了一种动态稳定的治理结构，其模式主要有纯粹式、扁平式和混合式三类，这些治理结构下的高等教育内部治理机制又各具特色。
关键词：美国； 高等教育； 内部治理； 纯粹式； 扁平式； 混合式
把握高等教育内部治理结构是推动高等教育治理能力和治理体系现代化的关键要素之一。在西方国家，高等教育机构内部的董事会、校长、学术委员会及其他治理主体或机构的行政权力、学术权力和民主权力相互交织在一起，从而形成了一种相互协作而又互为制衡的关系。大学内部维系各权力主体之间协作制衡关系、提供相应激励和约束机制的权力规则和组织构架被称为内部治理结构。正是在治理结构下，大学形成了动态稳定的治理关系，即形成了内部运行机制。在美国高等教育内部治理中，其治理结构可分为三类，即纯粹式、扁平式和混合式，这些治理结构下的高等教育内部治理机制又各具特色。
一、纯粹式结构
大学内部治理结构中最简单、最基本的一种模式是: 董事会、校长和大学的其他人员分布在一个单向的权力轴上，这种构架方式被称为纯粹式 (如图1)。在这个权力的纵向轴上，校长是整个治理体系的中心，也就是说校长是权力的中心。在这一治理机构中，董事会、学术委员会、学生及教师组织也分别有不同的角色地位。美国众多大学中有不少是采用了这一治理结构，如斯坦福大学(Stanford University)。斯坦福大学模仿耶鲁大学，实行单一董事会治理，即单会制。
(一) 董事会
美国大学均采用董事会领导下的校长负责制，且无论是公立大学还是私立大学，其董事会都主要由外部人员组成。但在不同的治理结构中，其董事会的角色权力并不相同。概括的说，董事会大致有四种类型，即审查或监管型董事会、政策型董事会、管理或行政型董事会和特殊利益代表型董事会。而在纯粹式治理结构中，董事会更倾向于前两种类型。“创立基金”法案 (The Founding Grant) 作为斯坦福大学章程的最早雏形，其后经过修订形成 《创立基金及修订、立法和法令》(The Founding Grant with Amendments，Legislation，and Court Decrees)，该文件作为斯坦福大学章程之一，规定了董事会(Board of Trustees)拥有权力处置大学所有资产，指导学校的建立，以及规划大学的目标和管理。其后这一章程又被《董事会章程》(By laws of the Board of Trustees)取代，后者明确规定了董事会的性质、宗旨和权力，董事的法定人数，董事及董事会的职责，董事继任者的委派方式等。［1］
根据斯坦福大学建立批准书及其修订本和相关法律的规定，董事会是大学的最高管理机构。董事会管理资金投入，制定年度预算，决定大学的运作和控制政策。董事会拥有法律和一系列政策决议所授予的各种权力，并可以依此开展工作。斯坦福大学董事会的规模符合美国私立大学董事会规模较大的这一规律，它共由包括校长在内的 38 人组成，其中由校友会根据相关规定选举产生8人，且各有四名35岁以上和35岁以下委员。董事会所有成员的一届任期为五年，通常能够连任两届 (按校友会规定产生的只能任期一届)。大学董事会官员由一名主席、一名或数名副主席和一名秘书组成，一年选举一次，任期从 7 月 1 日开始。作为大学最高权力机构，董事会的主要职责是主管大学的捐赠及所有财产，厘定大学的办学目标与发展方向，任命大学校长，赋予大学校长和教师权力以及大学校长和教师在授权范围内应履行的基本职责。［2］
《董事会章程》虽然规定了斯坦福大学最高权力及决策机构是董事会，但是董事会并没有成为权力的集中点。斯坦福大学董事会有权将自身的权力委托给相应的机构或人员，而实际上董事会也很好地使用了这一权力。斯坦福大学董事会将自身运营大学的部分权力委托给校长，将大学学术事务的部分权力委托给教职工。董事会仅保留了接受和审批报告、引导和关心学校长期发展、监督大学运营的权力。大学内部具体事务的决策、执行等都由校长、学术委员会或类似机构来操作，这样一来，董事会并不是大学内部权力的焦点，大学权力被分散给校长、学术委员会等治理主体，大学治理结构的各部分在董事会的授权下运作。
(二) 高级管理人员
高级管理人员作为大学内部治理决策及执行的关键人物，其往往在大学治理中占据重要的地位，而校长作为高级管理人员的核心，其作用更是不容小觑。尤其在纯粹式治理结构中，大学的权力处于纵向的轴线上，而校长作为该轴线上的核心，直接向上对董事会负责，副校长、教务长等直接或间接地向校长报告。斯坦福大学章程规定了董事会必须任命校长，并赋予校长以下权力: 校长有权规定教授和教师的职责；校长有权规定并实施学习课程和教学方式； 校长负责所有系的管理；校长负责大学财政和商业事务的管理，负责运营大学实体；校长负责准备大学年度运作预算和其他年度预算，向董事会提交预算报告并接受监督；校长对校园安全负责并应采取相应的措施；校长在董事会的授权下可任命教务长(Provost)及分管各项事务的副校长(Vice President)或CEO，并制定这些高级管理者的权力及职责。
校长任命的教务长及分管副校长均需对校长负责，并在校长的授权下分管不同领域的事务。如教务长作为学校首席学术和预算长官，管理及支持学术发展，并管理其下负责不同学术事务的副教务长。学术事务是由学校学术事务的最高管理人员负责。主管商务的副校长与首席财政官(Vice President for Business Affairs and Chief Financial Officer)，通过财务政策与系统管理、财政控制、内部审计、研究经营、风险管理等途径承担大学信托责任。主管发展的副校长(Vice President for Development)，主管学校获得捐赠的计划、调整和管理。公共事务副校长(Vice President for Public Affairs)向校长报告，并负责指导大学与政府机构的联系、调节斯坦福大学在公共关系中的主动性，统管通信、与媒体联系等方面事务。此外，胡佛研究所主任、斯坦福直线加速器中心主任、斯坦福校友会会长等也分别负责相应的职责。［3］
除上述高级管理人员对大学运营进行具体决策管理外，校长也组建了对校长负责的大学委员会(University Committees)。大学委员会一般由5个委员会组成，其职责主要是参加处理学术委员会评议会的相关事务，负责处理与大学教学和学术相关的支持活动，并对不同事务提出建议或意见。校长任命主席并规定大学委员会的职责。校长在委员会上或由学生评议会委员中提名产生大学委员会中的教师与学生委员。校长通过高级管理人员和委员会掌握了大学内部几乎所有事务的管理权和监督权，正是校长的强势权力让其在内部治理中拥有绝对的权威，这像极了传统的校长。校长个人能够做出决定，并执行决定，对大学运营负全部责任。虽然斯坦福大学强调了校长的权力，但并不意味着其行政权力在大学中横行霸道，相反以学术委员会为代表的学术治理结构也充分行使了它的学术权力。
(三) 学术委员会
斯坦福大学在1891年成立时并没有学术委员会，直到 1904 年董事会发表 《教师组织的条款》(Article of Organization of the Faculty)，之后根据这一条款建立了学术委员会 (Academic Council)。这一委员会当时由助理教授、副教授和正教授组成，至此教师的声音才正式出现在大学治理中。在建立之初，其职责是对校长权力进行监督。《教师组织的条款》明确规定，学术委员会的主要任务是处理学术事务并建立学术委员会执行委员会(Academic Council’s Executive Committee)、咨询委员会(Advisory Board)和一些常务委员会。20世纪60年代末，教师数量增多，且学术委员会不能对相应事件迅速反应，于是决定建立学术委员会评议会 (Senate of the Academic Council)，即教师评议会(Faculty Sen-ate)来代替学术执行委员会。1968年建立了教师评议会章程，章程中规定教师评议会有权力在学术委员会和董事会的批准下讨论并决定教师等问题，如此以来教师在学术事务中拥有了更大的权力，使其更有效地参与学术决策。
1977年斯坦福大学董事会对《教师组织条款》进行修改后，规定学术委员会由以下成员组成:(1)大学校长；(2)终身教授轨教师中的助理教授、副教授和正教授；(3)非终身教授轨教师中的副教授和正教授 (主要是教学、表演、应用研究和临床等方面)；(4)非终身教授轨教师中进行科研的助理教授、副教授和教授；(5)特殊政策中心和研究所的高级人员；(6)学术管理中的特定人员。学术委员会是人数最多的委员会，其人数多达一千多人。所以学术委员会通过教师评议会这一机构对学术事务进行管理，教师评议会是学术委员会的立法机构，负责学术和研究政策、授予学位、课程改革、学术审查、项目评估等。教师评议会由55名来自包括学术委员会选举产生的成员和 15名当然成员组成。当然成员包括学生、注册主任(Ｒegistrar)、学术事务副教务长(Vice Provost for Academic Affairs)、学生事务副教务长(Vice Provost for Student Affairs)、院系发展副教务长(Vice Provost of Faculty Development and Diversity)、Emeriti委员会代表，这些学生代表和管理人员均没有投票权。［4］
教师评议会又下设指导委员会(Steering Committee)、委员委员会(Committee on Committees)和计划及政策委员会(Planning and Policy Board)，以对教师评议会、学术委员会、校长和教务长提供建议，帮助其进行学术决策。当然，学术委员会也下设了相关的委员会与教师评议会一起处理学术事务。当然，除这些委员会外，我们也不得不注意大学委员会，虽然这一委员会由校长组建，但其也要受到学术委员会的影响和控制，是学术事务在斯坦福进行沟通的一个很重要也很直接的通道。斯坦福大学为更好地处理学校与学系、学系与学系之间的学术关系，也设立了系部教授会(The Departmental Professoriate)，以增大学系中学术人员在内部事务上的决策权力。斯坦福大学科学的学术治理架构 (见图 2)，保证了学术人员在各项学术事务上拥有绝对的权力，确保其学术权力的正常行使。［5］
二、扁平式结构
在美国高等教育的历史上，纯粹式治理结构并不是一成不变的。克拉克·科尔指出: “曾经有段时间，有不止一个人向董事会汇报工作，包括管事务的副校长、财务审计长、学校律师、学校秘书、财务主管以及校长。”［6］这一治理结构作为纯粹式治理结构的变体，其治理框架可以用图3表示，这也正是美国大学治理结构中较为普遍的一种治理结构——扁平式治理结构。［7］在这种更复杂的治理结构模式中，董事会可以通过下属之间的相互制约来增强自己的实际权力和控制力。以下我们以哈佛大学(Harvard University)为例，对该治理结构进行进一步研究。
(一) 董事会
大学治理中的单会制起源于耶鲁大学，而双会制则起源于哈佛大学。正是因为哈佛实行双层董事会治理，所以它的治理结构比其他大学的治理结构更为复杂(见图3、4)。［8］哈佛大学董事会(Harvard Corporation)是哈佛大学治理中最重要的一个机构，也是哈佛大学建立的第二个治理机构，拥有管理哈佛大学的广泛权力，是哈佛大学法人的唯一代表。2009年哈佛大学在对自身治理进行评估后，对董事会进行了一系列的调整。治理改革的目的是，提高董事会的治理能力，使每位委员都能用战略眼光思考未来，加强他们与校内各界的交流与沟通。经过改革，哈佛大学董事会的规模在不断扩大。最初董事会规模为7人，其中校长和会计是校内人员，其余5人为校外人员，且这些外部人员一般由知名校友担任。
2011年5月，董事会经监事会批准后新增了3名董事，而之后的董事会规模再次扩大，目前董事会规模为13人。［9］新增加委员也是从独立校友中进行遴选，而且注重候选人的治理能力，如此一来大大扩大了专家的范围，提高了董事会的集体能力。值得注意的是，目前董事会中有6位董事是监事会前任监事，这样做的目的是增强董事会和监事会之间的交流和合作。为更好地履行董事会作为受托人的职责，董事会在改变人员构成之余也新设了专门委员会，目前新设委员会有治理委员会、设施与资本规划委员会、财政委员会，这些委员会由董事会成员和相关领域专家组成。财政委员会、设施和资本规划委员会负责学校财政和资本规划的事宜，治理委员会负责托管业务，并协调董事会及其成员之间的工作，从而协助董事会更好地进行战略规划和高级决策。哈佛大学董事会在董事构成和分委员会上的改革，目的是集中和组织大学的有力资源，提高其治理效率。
根据《哈佛大学特许状 (1650)》(Harvard Chartered in 1650)，董事会是大学学术、财政、物质资源等其他事物的受托人。董事会负责制定学校的长期战略、政策和规划，并处理近期的重要事务。董事会内部对学校事务进行商议、表决，然后由校长执行决策。董事会成员定期与高级管理人员会见，并商议新举措等。董事会还负责审批学校的财务预算、各学院对学生学费及其他费用的收取情况、大学捐赠款项的分配方案、主要资本项目的运作情况、筹款活动计划及学校政策的采用。［10］哈佛大学董事会采取集体领导制度，其运作处于秘密状态。董事会这一类似内阁的治理机构，在秘密商议事宜后的决议由校长进行公布，除能够听到校长的声音外，所有董事的活动都是匿名的。董事会秘密行动的这一方式旨在保证董事的独立决策，免受外部的影响。但是这也受到了校内外的诟病，认为董事会决策缺乏透明性，也缺乏与校内教职员工的交流和沟通。
(二) 监事会
哈佛大学董事会虽然是治理主体中的最高机构，拥有最终的决定权，但是这一权力并不是无限的，因为董事会的权力要受到监事会(Board of Overseers)的监督，并接受监事会的建议和影响。监事会是哈佛大学建立的第一个治理机构，成立于1642年，历史比董事会更为悠久，它最初全权管理大学，之后权力逐渐移交董事会，虽然现在它不参与学校的运营管理，但它却随时可以组建委员会对学校事务进行调查，且拥有宪法性的否决权，故仍享有高级权力机构的美称。哈佛大学监事会的规模为30人，校长和会计为当然成员，其余监事不由董事会选举或推荐，而是全部由校友提名，之后由哈佛大学校友会(Harvard Alumni Association，HAA) 差额选举产生，每位监事任期6年，每年选举产生5名新任监事，以这种方式更新循环。监事多是教育界、商界、法律界等行业领域的社会名流。
监事会在每一学年召集5次会议，包括1次全员会议，专门就教学质量、校园计划、新生财务资助计划等进行讨论。监事会的工作主要通过7个常务委员会(Standing Committee)执行。监事会通过走访委员会进行走访并做出客观公正的评估，就未来的发展提出建议，并将行程报告呈交常务委员会，之后将这些信息传达给校长、教务长或相关院系主任。校长需要每年向监事会以年度报告的形式汇报上一年的工作。监事会对大学的工作开展调查研究，对办学政策和教学实践提出建议，批准重大的人事任命，监事会对校务管理起监督、咨询作用。尽管监事会的权力比起17世纪时缩小了许多，但是它仍拥有很大的监督权力，还可以对学校行政管理进行有力的检查评估。校友根据章程组建校友会，校友会提名委员组建监事会，从而通过监事会很好地参与大学治理，而且校友会这一机构本身也在不断影响董事会的决策，并且大学内部人员也可以通过校友会和监事会对大学治理进行监督管理。
(三) 高级管理人员
董事会和监事会虽然是大学治理的最高机构，它们在重大战略、规划和决策上拥有决定权，但是校长、教务长、院长及其他高级行政官员则在日常事务管理中代表权威力量。校长、教务长等高级管理者分别负责不同的事务，向董事会进行报告，对董事会负责。这种治理结构使得董事会可以通过多个相互制衡的行政人员来增强自己的实际权力和控制力，而且多个行政人员分别向董事会进行报告，董事会的多渠道信息来源更方便其对大学运行和校长工作状况进行了解和控制，便于对管理人员和机构进行监管。比如，哈佛大学校长有权任命分管财政、公共关系等方面副校长。哈佛大学的校级行政系统较小，校长下面也只有5位副校长，分别负责行政管理( Administration)、校友事务与发展(Alumni Affairs＆Development)、财务 (Finance)、咨询(General Counsel)，以及政府、社区和公共事务(Government，Community＆Public Affairs)。在扁平式治理结构中，校长不再是像纯粹模式下那样处于治理结构的核心位置，但他仍旧处于大学运营的中心，只不过这个位置的权力行使方式不是依靠自身决策与执行的能力，而是依靠说服和协商的能力。校长在扁平式的治理机构中，其角色更多是交流者、协商者或某些时候的仲裁者。也正是校长系统的小而简，哈佛大学权力的水平轴上发展出来的另外一个重要管理主体就是院系管理者。
相比于小而简的校长行政系统，哈佛大学的院系管理系统则更为庞大。哈佛大学基于 “木桶靠自己站起来”(every tub stands on its own bottom)的理念，给予各院系较大的管理权力。校长有权任命系主任或院长，系主任或院长是比教授的薪酬多、更有知名度和具有岗位职权的职位。各院系有较大的自主权，能够拥有独立的经济来源和管理团队，以进行自我管理。哈佛大学的学院自主管理正是得益于扁平化治理结构中权力分散这一特点。整体而言，哈佛大学行政管理系统较为高效且科学，能够保证行政权力的合理行使。
(四) 学术委员会
学术委员会或教授评议会或其他称呼的这些类似机构是大学中代表学术力量的重要机构，该机构往往把控学术事务，对其有绝对的管理和决策权。但不同类型的学术管理机构的权力往往不同，英国古典大学和日本大学的学术管理机构多是学术管理的最高权力机构，由该机构对学术事务进行管理并负责选举校长，校长则须执行学术委员会的决策。法国和德国大学中的学术管理机构更多的是咨询机构，但教授在教学科研上拥有较大的权力。而美国大学的学术管理机构则是典型的分离型机构，即学术管理机构负责学术，董事会、校长负责行政事务的管理，但两者间也会通过多种方式进行制衡，而且学术管理机构更多的是设在院系层面，哈佛大学的学术管理机构则是其中的典型。
哈佛大学在校级层面的学术管理机构为院长参议会( Council of Dean)，参议会的核心成员主要包括校长、教务长、各学院的院长等，校长是参议会的主席，主要是对参议会中学术人员的权力进行限制。当然校长也可以通过行使任命终身教授这一权力，从而影响学术发展和决策。参议会是仅次于董事会和监事会的校级学术事务组织，专门商讨重要学术政策和重大事务决定。院长在参议会中代表的是各学院的声音，为各学院争取更多的权利。哈佛大学学术事务的权力更多在基层，大学由多个学院和学系组成，每个学院或学系的学术管理机构和人员负责系统内部的学术事务，如哈佛大学文理学院的学术管理机构为教授评议会(Faculty Council)。
教授评议会代表全院教师制定学院方针政策，协助院长开展日常工作，为院长提出可行的建议和意见。教授评议会的代表由选举委员会 (Committee of Election) 负责选举产生，院长一般为评议会主席。文理学院现任教授评议会成员共19名，除院长为主席外，其余 18 名来自哈佛学院、文理研究生院及哈佛工程和应用科学学院等单位，其中终身教职人员占三分之二。教授评议会下设七个负责不同具体事务的分委员会。这些委员会分别是本科学位项目课程委员会(Curricular Committes for Undergraduate Degree Programs)、研究生学位项目课程委员会(Curricular Committees for Graduate Degree Programs)、教育项目委员会(Instructional Program Committees)、跨学科协调委员会( Interdisciplinary Coordinating Committees)、研究委员会(Ｒesearch Committees)、非课程的本科学生委员会 (Undergraduate Committees Non Curricular)以及管理委员会( Administrative Committees)，由这些委员会负责课程、教学、科研、招生等事务。教授评议会是文理学院内学术力量的代表，它是全体教师权力得以行使，同时保障权利的一个重要学术团体，教学单位的教授评议会在哈佛大学拥有较高的地位，而文理学院的特殊性使得其在整个大学中的影响力更是不容小觑。
三、双轴式结构
大学面临的内外部环境越为复杂，其治理结构也越多样。美国大学的治理结构在演进过程中，从最初的纯粹式到扁平式，其复杂程度也在不断加深，但也出现了更为复杂的治理结构———双轴式治理结构。在这一结构中，董事会和教师评议会处于两个独立的系统内，校长向董事会负责，教务长向教师评议会负责。这种治理结构在实际中很常见，也就是科森所说的 “二元组织”［11］。从这一治理结构图(图5) 看，貌似以董事会为首的权力轴和以教师评议会为首的权力轴并无交点，但实际治理过程中，两个权力轴之间却存在更为复杂和千丝万缕的关系。我们以著名公立大学加州大学(University of Califor-nia)为例，对这一治理结构进行研究。
(一) 董事会
1879 年州政府通过正式法案，使加州大学从法律上成为独立的公共机构，法案也赋予董事会(Board of Ｒegents) 治理大学的权力，但该权力受州立法机关的监督。《加利福尼亚州宪法》中的第九章第九条明确规定加州大学董事会的人员构成与职能。加州大学董事会建立公共信托全权管理加州大学。［12］董事会的职责和权力主要是确定大学的性质和办学目标，制定大学的发展规划，且审查各分校的中长期发展规划和进展。
董事会负责重要人事遴选与审核，如遴选校长、副校长等。原则上董事会具有任免任何管理人员的权力，但实际上只有校长、副校长这些重要人事决策才由董事会负责，其余人事决策由校长、副校长负责，但董事会拥有最终决定权。董事会负责大学资金和土地的筹集、管理，并负责资源分配和预算审核等财政事务。董事会作为大学最高治理机构，对财政、科研、教学、学生质量以及大学的社会地位等进行监管，并对各分校区的部分争议事宜作出仲裁。虽然董事会是校内最高治理机构，但是它主要以外部专家为主，且受到联邦、州政府及法律的限制，同时大学宪章和其他规章制度对其约束，所以它对大学内部治理的多数重任落到了校长及其行政机构和教授会身上。
(二) 高级管理人员
加州大学是一所拥有多个分校的公立大学系统，其内部治理更多的是通过校长、分校长、副校长等高级管理人员进行的。最初，总校长对大学负有全部责任，在人事、预算等各方面都具有绝对的权力。但之后几经改革，总校长权力不断下放给分校，总校长不再插手各分校的行政事务。以伯克利分校为例，其分校长全权负责学校的行政事务，负责大学的日常管理和运行，对大学的内部管理和政策具有最终决策权，对分校的预算分配以及符合现行指令的事项具有最终决策权。分校长有分配预算经费的自由，被筹集的资金也可用于聘请杰出人才。另外，分校长还需主持伯克利所有的正式典礼和仪式，而且他作为分校的首要执行官陪同总校长出席，并履行大学规定的职责。
伯克利加州大学校长也必须发挥好协调者和调动者的角色，尽力协调各方利益间的关系，调解利益冲突。当然，众多的工作并不是由分校长一人完成的，分校长拥有众多其他高级管理人员和委员会的辅佐。伯克利分校校长下设 7 位副校长，其中 1位执行副校长兼教务长，其他 6 位副校长分别主管预算与财务、经营与管理、设施服务、科研、学生事务等。这些副校长分别负责不同领域，对不同领域的事务进行管理，给分校长提供建议，辅助分校长进行决策。行政委员会是参与内部治理的另一个重要机构，它主要由分校长、副校长、财务长及院长，以及董事、校友和学生组成。其职责包括遴选行政官员，负责学校财务及大学章程中规定的重要行政工作，他们为大学各教学部门、学院以及各主要单位服务。绝大多数委员会都对学生开放，本科生和研究生可以通过申请加入某个行政委员会。
预算与财务副校长监管分校的预算、财务及实施过程。经营与管理副校长管理分校的人力资源、采购、校园安全、运输、环境、社区关系、体育运动、娱乐、健康、维护商业服务等方面事务。设施服务副校长管理校园规划、设计及建筑、心理咨询、空间和设备。科研副校长管理科研事宜，为学生营造具有创新能力和协作精神的科研氛围。学生事务副校长为学生服务，批准学生组织的成立，确保学生团体的质量和多样性。大学关系副校长通过交流、公共活动、筹款来支持分校的发展，增进外界对分校的了解。分校预算办公室向分校的预算和财务副校长提交报告，其职责是向大学和分校提供及时精确的预算和财务信息，管理分校的预算资金，为分校资源的有效利用制定政策和程序。
(三) 学术委员会
加州大学是美国较早建立学术管理机构的高校，其学术管理机构可谓是美国大学中最为强大的学术管理机构。从加州大学治理结构图［13］(图6)可以看出，加州大学的学术管理系统尤为完善和发达，而且它和以董事会为首的行政管理体系是类似平行的关系，这也是混合式结构中尤为突出的特征。学术管理机构的最顶端为学术评议会(Academic Sen-ate)，它一般由所有学术人员构成，他们的身份和权力是平等的。一般而言，委员会对分校的学术项目、队伍建设、学生的入学标准及其他事宜负有管理或建议的责任，但在不同事务上它的责任不同。在教学、研究、学生入学与评价、学术人员的任免与晋升之外的领域，委员会的作用就是对管理人员的措施做出适当的反应，如采取抵制态度希望能够改进或重新界定原决策，从而为学者的利益和行动提供保护与支持。委员会的存在，对一般学者来说更是一种保护屏障。
伯克利分校学术委员会的人员构成非常广泛，涵盖大学内部各方利益主体。其成员包括总校校长；伯克利分校校长、副校长、教务长、院长、学术中心负责人、主管招生与注册的助理副校长、注册主任、图书馆馆长，大学所有教授、临床教授和代理教授，副教授、临床副教授和代理副教授，助理教授和临床助理教授，教员；具有全职教学责任且主要职责在伯克利的、有职业保障的高级教员、教员；有望获得职业保障的高级教员、教员；其工作关系在伯克利的加州大学总校副校长、院长和全州性机构的负责人。伯克利分校学术委员会可以组织、选举学术委员会的官员和分委员会，制定处理内部事务的规则，决定教师聘任、课程设置、资金分配等一系列事务。学术委员会要接受和审议来自于伯克利分校各学院、学术委员会分委员会、本校行政官员以及其他分校的报告和建议，但也可以就学术事宜向校长、学术评议会和评议会全体代表大会进行报告和建议。
作者简介：袁利平，陕西师范大学教育学院副教授，硕士生导师，教育学博士，英国诺丁汉大学访问学者； 高惊生，广州商学院副院长，哲学博士。(西安/710062)
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