近年来随着人力成本压力的增加，或者对管理水平提升的需求，将一些非核心业务外包，已经成为许多中大型企业的不二选择。业务外包后，甲方仅保留一定数量的管理人员，用于对乙方所提供服务进行监管与考核。但对比诸多开展业务外包的单位，即使同样的业务，甲方管理人员的数量也天差地别，有些是几个人管一块业务，有些是一个人管几块业务。业务外包后甲方应该保留多少管理人员，管理人员又应具备哪几方面素质呢？都是值得深思的问题。这里暂且只针对人员数量进行研究，说是模型，其实就是应该考虑的几个方面吧。
一、业务复杂度
业务复杂度主要针对业务的技术含量与专业程度，打个比方，保洁业务与IT系统运维服务，前者就比较简单单一，后者就较为复杂，因为涉及到网络、数据库、服务器、操作系统、各类应用系统等，虽然甲方管理人员不需要配置这许多专家，但是相关领域基本知识也必须具备，否则容易被乙方绑架，相应须配置更多专业管理人员。
二、业务量
业务量主要是指业务范围，同样的业务容易比较，但不同样的业务却较难比较，这里姑且用业务外包合同金额来替代。
三、委外单位员工数
委外单位的员工数量本身与前两个指标息息相关，但是同样需要单列出来，因为数量代表着相应的人力资源监管成本增加，包括薪酬社保是否及时发放、是否签订劳动合同、上岗证管理、维稳管理等，应该这么说，对于规模以上的委外单位，甲方有必要配置专（兼）职人力资源管理人员；规模较小的委外单位，可以由甲方人力资源管理人员兼管。
四、管理深度
管理深度指标取决于甲方对外包业务的管理模式及定位，是偏向于劳务外包（节约成本），还是偏向于管理咨询（提升管理）。对于前者，甲方一般都是一竿子插到底，仅次于前几年的劳务派遣，除了薪酬不由甲方发放之外其它都由甲方来操办，例如培训、制定制度、工作分配等等，这是属于深度管理；对于后者，基本上只是看结果，亦即劳动成果。
管理深度指标与业务复杂度、甲方人力资源供给、甲方战略息息相关，本身就应该是对应不同业务进行单独设计的。
切忌千万不能偷懒，对所有的业务采取同样的管理模式，这样必然乱套。
五、独立系数
独立系数指标指的是实际中标的委外单位与甲方之间的关系，纯粹外部企业不妨定义为“1”，内部兄弟单位不妨在0.3至0.5区间取值，同集团、同系统单位可以适当调高，为什么要设这个系数，相信不用说大家也能够理解。
本文说模型有些托大，希望有同仁能够在此基础上继续完善并反馈，谢谢。
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