作为成长型公司老板、总裁，你要把公司的营销体系建设好，营销的人才队伍必须要发展成合伙人的管理模式，让这些骨干精英跟公司长远发展。
如你公司的产品很好，但是没有相应的营销体系的人才队伍支撑，你迟早会发现公司有巨大的发展的瓶颈。杰克·韦尔奇曾经讲过这样的一个观点，他说作为一家公司的老板、总裁，一定要聚焦于人力资源体系里面非常重要的人才招聘的工作。
人才招聘的工作，特别是高端的营销人才，是老板的一把手工程，是总裁的日常工作。所以杰克·韦尔奇花大量的时间去和一些营销型的人才做面试和沟通交流。
作为成成长型公司的老板、总裁，你一定要记住你公司因为是成长型公司，你缺乏有效的培养人才的机制的时候，你完全没有必要去培养那些初入茅庐、初入职场的这些新人，把他们培养成公司的销售骨干。
相反呢，你应该直接去挖，直接去录用有成功经验的，已经成熟度高的营销人才。那么成长型公司的老板总裁，还有记住就是你完全没有必要去招募那些新员工来打造成技术型的人才。
技术型的人才一定是挖过来的直接为我所用，对于成长型公司和成熟型公司这两种不同的成熟度的公司，人力资源的策略是不一样的。
作为成长型公司的老板、总裁，一定要把人力资源的，特别是营销体系人才的招募工作和长远的发展合伙人的计划作为老板的一把手工程来抓。
好那么接下来于我跟大家分享在如下几个方面特别注意！
第一个方面：在招募优秀的销售人才的时候，一定要招那些有明确人生目标，有强烈进取心的这样的人才。特别是在人生28岁到35岁这些已经要成家或者成家了，像这些人才他们希望在城市里面打拼，能够买车、买房。
他们有强烈的人生需求欲望的这样的人才，往往他们想做事情。有明确的人生目标，有梦想的人，就有事业心，有事业心的员工。那么你培养起来，因为他有强大的自驱力，那么这样的员工不要人逼，不要人压，他就可以把事情做好。
第二，在招募优秀的销售精英的时候，一定要考察他过有没有成功的销售经验。如果没有成功的销售经验，那么你没有必要去花时间来培养他。因为你公司是属于成长型公司，发展员工，培养员工的时候你需要的是宝贵的时间，赢得市场的时间。
所以直接录用那些有成熟经验的，有成功经验这样的营销人才，面试的时候一定问他过去，你做的最大的客户谁？你曾经成就的最大的订单是什么？你一年做多少业务！你如何来获得这些客户，你最有成就感的一个客户开发的经历是什么？以此来考核他过去所奋斗进取的过程中的成功经验。
第三个方面就是：招募优秀的销售精英的时候，那么既然他优秀，那么你公司搭建合伙人的平台，那么你在人力资源政策的时候，对于营销人才体系的薪酬策略，一定不要实行高底薪或者是高提成的方式，但是一定要有非常有诱惑力的合伙人分红。
有了有诱惑力的合伙人分红，对员工的积极性是完全不一样的。销售型的员工的底薪不是行业内最低，但是一定不要是最高，在中间的区间就可以了。
公司的提成政策制定的时候，一定要记得提成的政策不需要有最高，在行业里边是一定的平均水平。那么留下的空间去做合伙人分红，有诱惑力的合伙人分红，能够招募更加优秀的人才进来。
第四个方面：必须制定明确的发展合伙人计划
所有的员工，所有的合伙人，所有的这些精英骨干，都必须有五星十档制这样的一个晋升发展机制。这个机制有利于员工他跟公司长远的发展绑定！
凡是员工在公司里边能够做出业绩，业绩达到一定的标准的时候，给他相应的提升分级，有了这样的一个机制，那么员工在公司这边就稳定，员工发展到了三级、四级，以及这样的一些销售精英，就可以把他发展成三级合伙人。
那么到了三级合伙人以上，。就可以晋升公司的二级合伙人，最后竞争公司的一级合伙人。
营销体系需要有明确的强大的动力机制，这个动力机制就是让这些营销的骨干不再是为一份薪酬而打工，不再是为公司打工，而是为自己的事业合伙人的发展打工。那么这一点，对于成长型公司来讲，你想把公司做强做大，你将来要吸引更多的优秀的这些销售精英骨干进来，一定要制定长远的发展合伙人的计划。
第五个方面：营销体系要做阿米巴的独立核算，如果营销人才队伍很多，你可以分成区域合伙人，还可以分成产品类的合伙人。
分成不同了阿米巴，这些阿米巴都实行独立核算，每个阿米巴里边有一个一级合伙人带着他的小合伙人，比如说二级和三级合伙人，一起共同持股，持有这个合伙人分红的股份来经营阿米巴。
这个阿米巴要扣除他一系列的成本，比如人工成本，比如说他的提成，比如说他的奖金，出差的费用。那个还要给他算他的营销收入。
他的收入解决他的各项开支，以及公司一定的管理费用。为什么收取管理费用？是因为公司还为营销团队配置人才，包括财务的服务，包括生产的服务，物流的服务，一系列的服务都是有价值的，所以要收管理费。
在这些营销的阿米巴里面，要给他设置几个财务科目。一、就是营销收入；二、就是他的综合成本开支，包括他的人力开支，包括他的办公费用以及后勤团队的开支，再就是管理费用。
把这些去掉之后，剩下的利润分配给营销团队的合伙人。营销团队的合伙人分三级合伙人的划分，每一级不同分配的利益基数不同。
一级合伙人之下，二级、三级合伙人凭业绩贡献来获取合伙人分红。谁的贡献大，他所占的合伙人分红比重就大。不是按照固定的股份来分配，一旦按照固定的股份来分配，你会发现那么就可能养懒人。
甚至还会造成大锅饭，用动态的业绩分红法，极大的调动员工的工作动力。不同的业绩分配的股份系数不一样，是动态的，年终分配的分配的红利也是不一样的。所以这叫制度保护强者，让干的多的，能力强的员工，销售精英获得更多的利益。
第六个方面：营销体系所有的员工，他的提成制度以及他的底薪制度都是动态机制。比如说他的底薪达到几星级的标准业绩的时候，业绩达到什么标准，就发几星级的底薪。甚至一星级到五星级对应的业绩不同，它所对应的提成的比例也不一样。
保护强者的利益，制度保护强者，最后让强者获得更多的利益。那么这样的方式那么对于那些平庸的员工，平庸的业绩，平庸的销售人员。最后他所获得的底薪和提成，跟那些业绩好、能力强的员工拉开距离。
这样的方式能够保护强者，激励下面的那些能力弱的员工奋发图强。
作为成长型公司的老板总裁，千万不要去培养：一是技术型的人才，直接去录用成熟型的骨干；二直接去挖有成功经验、有成熟度的营销人才，把这些人才发展成公司的合伙人。
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