从认识绩效管理上讲，我觉得我们缺少的并不是对它理论上的认识，道理上的阐述。但是还是没看出来落地的策略参考在哪里？
完整的绩效管理PDCA循环，各位都是同行，我不在赘述。现实中绩效管理的困境在：
原点和根的确认，表现在以下几方面：
1）谁来确定，老板还是经理人，还是经理人会议？（WHO/WHOM?）
2）依据的数据支持在那里，是什么，如何获取，需要多长时间？(WHY/WHAT/HOW/WHEN?)
3）这个决策可以保证多长时间的比较精准的稳定性，大家都在谈年度规划，季度规划，那个需要频繁调整？如何调整，这种调整需要增加多少管理成本？需要多少时间多少频次往返？
4）在一个超越稳定性边界外地绩效或者叫战略或目标规划，如果早已经进一步分解到BU-专业团队-个人，后续有需要调整，如何解决管理精力和时间投入与结果期望上的冲突？
5）KPI内容提取，大家都知道，JD只是圈定你工作职责的范畴和边界，不是你每个周期都会发生JD上的责任内容，和目标规划还是有一致的地方，如果上一级的目标是明确且稳定的，提取这一级的目标，包括辅导，对于我们各位应该是很简单的事，但现实是上一级的目标由于管理成本投入巨大，无法保证明确且稳定。
6）绩效管理技术辅导与培训，我觉得对于各位HR应该说是最容易的一个环节。
7）过程数据共享，这个是现实最困难的环节，就算与你共享，经理人评估，你审核，你对他们团队内外部环境和条件的变化仍然缺少专业视角的分析，你怎么敢保证你的审核就是正确的，如果无法保证，谁再去判断这两者的对错，这又增加管理环节和管理投入，况且现实的情况是过程数据往往做不到共享！
8）关于绩效评估范围，如果是全员被评估，从评估内容的提取，分析，数据支撑，再到过程数据提取，分析等，如果没有这些怎么支撑过程监督？这些数据的真实性同样需要再次验证还是经理人说了算等等，这些管理环节的增多也会导致做细管理工作的难度。反过来说，如果做不到这些，拿什么支撑你绩效评估结果的公正合理，拿什么让员工认可和支持这套系统？
9）从公司经营角度看，现实的状况，一种是长线战略规划性，如能源项目投资，3年后要收益，这三年内就解决大家说的原点和根稳定性了，可是如果是投入一个电子商务评估啊，3个月开发，6个月后就要收入呢？这种原点和根的不确定性很正常。怎么做绩效管理？
10）关于制定目标或计划或战略的确定，来源无非
老板确定
经理人提方案
经理人会议确定
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Q: 但是如果老板不专业，无数据支撑呢？
如果经理人也不是很职业，也无数据支撑
或者说取得这些数据的渠道很困难呢？别说绩效管理，企业运作怎么管理？
A，我的拙见：
1、公司没有明确清晰的目标时候，愿景，战略不算可以，也做不到指导年度，尤其季度，月度工作，用BU目标，如果还想细化，专业团队阶段性SPRINT目标来进行评估，对接组织运作管理。SPRINT目标或任务由sprint meeting来阶段性确定
2、如果公司由于经理人的不职业化因素，这也是现实，团队规模且不大，可以做任务管理来支撑组织绩效，如果团队已经很庞大，建议还是慎重评估当前经理人的胜任度，因为进度把控和task分解跟踪能力比任何其他更重要，更直接对接组织目标的需要
尤其是创业型公司，task型管理最直接有效
3、如果公司已经有了不错的管理基础和目标（精准和稳定性）可以保证的，可以做到下分BU-专业团队级，至于分解到个人与否，看公司的需要和管理风格
4、内资好多都是摸着石头过河型，看到结果才会认真对待计划，之前都是赌博一样的，试试吧的感觉，这点我们是不可忽略的，这是管理投入困难决定的。这种情况，sprint meeting和task管理非常重要，在理论上看不是高端大气，但是这是最接地气的做法。
最典型的sprint goal/plan就是老板说的这个很重要你们，还有你们3天后给我结果。大家的行动是非常高效的。别说民企混乱，别给民企一上来就上高端大气职业规范化的标准，就好比给煤老板吃牛排一样，他们消化不了，也没多少营养，因为决定权在他那，他在系统地支撑这个组织，尽管我们外部看有好多这样那样的问题，我们要深刻认同：他是这种环境生态系统的适应者，至少现在为止。
所以，做绩效落地首要的是找到组织的各个spint goal/plan.然后连点成线，连线成面，这个工作至少需要推动者3-5年时间的沉淀和积累
补充：sprint 就是冲刺的意思，也就是必须干的意思。刚在另一个群里唠叨了几句，发过来也接受大家拍拍砖
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Q:比如一个项目推出的考核如何做，对于培育型项目来说，没有人能说它到底会不会成功，也没有任何数据积累，还要考核那怎么办？
我们选取的是分阶段设置节点，节点不一定是月度、季度和年度，根据项目特点只要是发生比较质的变化的时候就可以作为一个节点，有时候也在想这样是不是合理、在没有任何积累单靠这种类似于拍脑袋的做法会不会有问题，想来想去的结论只有一条先做一轮就有了积累，下一轮再根据过程显现出来的问题进行修正。
但是这种事情有个特点：可变性非常大，可能今天这样，过了没几天就那样了，过程中变化比较大的时候还会进行目标调整
A：那就是sprint goal/plan了
所以要强调经理人的进度把控和task分解跟踪能力
只有到了sprint piont 才算目标达成，做奖励方案.
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