编辑/曾老师
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有一老板在我们公司聊天，他说不知道自己这一年到底赚了多少钱？我说，你不有财务报表吗？他回答说：报表好像不太准，因为对很多数据大家都有争议。
还有老板向我抱怨说，去年销售额同比增长了10%，反而利润下降了30%，只知道员工收入增加了15%，成本上涨了5%，但是怎么算，也不至于是这种结果。
还要一家经营五金批发的企业，在当地排名前三位，2011年公司销售达到5000万，超上年20%，同样问题？利润只有的30%，我看了他们的报表后，就概括了四字：费用失控“
很多利润常常是被费用悄悄吃掉的。因为，作为老板、高管，下级申报的每一笔开支好像都是很有必要支出的，而且“懂事”的员工在花费申请前都会预先把理由想的非常充分，甚至把如不开支将带来的恶果都清晰地描述出来，让你无法拒绝。
预算以外的开支都是对利润的侵占，除非它能带来新的利润！！
所以，企业预算一旦形成，应该被严格执行。例如：你今年的利润目标是2000万，人力资源部申请说,希望增加1名培训主管、1名保洁员，预计一年工资、奖金、福利等开支需要20万。你就要明确告诉他，如果同意增配编制，我们今年的利润目标就不再是2000万，而是1980万。除非，人力资源部能在原来预算的基础上做出结构性的调整。
做好费用管控，要从以下五个方面入手：
全员参与，落实到具体人，有针对性的激励。
划分可控与不可控范围，将可控因素列入重点预算。
上下结合、分级编制、逐级汇总。
预算内额度授权与预算外程序审批相结合。
事前预算、事中监控、事后考评相结合。
很多企业老板是数据盲：
1、不懂看或不看报表，所以不知道企业真正赚或亏了多少钱；2、不做预算管理，所以该花的钱不舍得花，不该花的钱很随意花了；3、不关注数据，所以听不到数据背后的反馈、经常拍脑袋决策。
企业的精细化管理必须从数据和客户价值开始，没有数据结果导向，一切都是空的。
企业为什么要做预算？ 预算具有独特、不可取代的价值。有预算，真正实现“一切用数据说话”；有预算，目标清晰，标准明确，工作结果与评价不再空洞；有预算，更有效地保障利润的实现。
预算的价值主要通过做到以下四项工作来实现：
全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算编制与执行、控制、检视、反馈、评价与考核为内容建立的一整套科学完整的指标、数据管理控制系统，通过全员参与、横纵沟通实现企业全部业务的量化、细化，并对经营活动全过程的投入产出展开检视、控管，以绩效结果为导向进行评价与激励的管理系统。
现在很多企业没有做全面预算，只是在做财务预算，例如：
1、净利润、营业利润
2、销售额、销售增长、毛利额、毛利增长
3、制造成本、采购成本、管理费用、销售费用、财务费用等
4、资产、回款率、坏帐率等
这些都属于财务类型的指标。这些指标在企业经营中非常重要，也是预算的重点、起点、核心，但并不是预算的全部。
财务指标的实现，必须要依靠众多管理指标、二级三级财务指标分解的达成。因此，例如：
当然，还有很多反应“人才管理、质量管理、成本管控、流程管理、客户管理”等方面的指标与标准，也具有重要的价值，有些指标看上去是过程性指标，却是不可或缺的条件。
六效合一，就是绩效！
相比财务预算，全面预算有两大特点：
1、指标覆盖很全面，以财务指标作为核心，包含经营管理各个方面重要的结果与过程指标。形成指标系统，管控到过程与细节，确保经营结果的实现。
2、做到分级细化，将重要的指标进行全面分解，落实到每一个人、每一个重要工作项目，确保事事有预算、人人有目标。
企业预算主要有六大特征：
4、不可突破：一般有很多费用预算项目，具有不可突破性。一旦突破，必须走预算外申请的流程。
5、精细化：如果做不到精细，预算都只是“框算、估算”，分解越细致，预算管控就越到位。
6、三事合一：事前编制预算、事中控制预算、事后考核预算。
关于滚动性，需要特别说明的是：必须要界定哪些预算项目可以滚动，而哪些项目是不可以滚动的。例如：
交通费用：一般是不可以滚动的。这个月没有用完的，就当作节约了。
有人问，如果是某项工作的交通费用，这项工作我改到下个月进行，而预算在这个月，怎么办？
这种情况属于正常的预算调整。跟着工作项目走的预算，都可以灵活调整。不过，从另外一角度来看，还要分析工作项目调整的具体原因，是客观因素还是主观因素造成的。
如果是主观因素导致，比如责任人忘记了、工作计划不到位耽搁了等，原则上要承担一定的管理责任。预算非常严谨的企业，可能会考虑取消这项预算。
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运营作者：薪酬绩效咨询师：曾老师
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