物竞天择，优胜劣汰，这是自然规律，也是销售的规律。
公司在竞争中长大，也是依靠竞争而生存。一家公司大到没有竞争对手时正是危险的开始，所以竞争是复杂销售无法避免的。我们制定策略时，竞争是要考虑的重要因素，但一定不是唯一的因素，因为过度关注竞争，会导致忽略客户。
销售经常被经理问：“我们和竞争对手相比怎么样？”回答大部分是“差不多吧”“不太妙啊”之类的泛泛之词。相信所有销售对“竞争态势究竟如何”都会有一种直觉，并且这种直觉是很准确的。直觉很重要，但证据也一样重要，分析竞争态势有必要用充分的证据来证明，否则针对同一个项目，乐观自信的人总是感觉项目态势比较好，悲观胆小的人总是感觉危机四伏。
为了制定有效的策略，我们把竞争态势分为四类：劣势、平手、优势、单一竞争。
劣势
我们在这个项目的竞争中有很多不利的因素。可能是我们还没有掌握客户的购买动机或关键需求，而竞争对手已找到，对手的方案已经赢得了客户关键人的认可；我们的方案针对客户的需求有明确的缺陷，可能是客户的某个关键人支持对手而对我们做出负面的评价，或者支持我们的关键人处于内部斗争的下风等，总之竞争对手已遥遥领先。这些因素都会影响项目走势，如果照此发展下去将是一个可怕的结果，我们必须为之做出策略性的改变。
平手
我们和竞争对手在这个项目中旗鼓相当。大家都有获胜的机会，客户的某个决策关键人或多个关键人综合起来，没有明确的倾向。在平手的情况下，我们必须找到能够让客户认为我们更有价值的地方，或者具有独特的不可替代的优势，从而将我们与竞争对手区分开。
优势
在客户认知层面我们领先于竞争对手。客户认为我们的产品方案能够比竞争对手更好地满足他们的需求，或者我们占领了更多的“高地”可以控制局面等。在优势情况下，我们要尽可能加强自己优势，把项目向成交的方向推进，同时关注自身劣势和竞争对手可能的行动，以自身优势平衡客户已知或未知的劣势。
单一竞争
目前客户只和我们一家在谈这个项目，没有其他竞争厂商的介入。在过去，我们对老客户的再销售过程会碰到这种情况，而现在这种情况越来越少。自己碰到一个单子没有竞争对手，客户首次购买遇到单一竞争，往往是可遇不可求的。
大家看到单一竞争，都会想到“除了我不可能选别的”。
我有个朋友销售医疗器械，这是一种植入心脏的高端产品，专门用于治疗一种极难治愈的心脏病。经过多年研究，植入这种仪器治疗这种心脏病的成功率是100%，否则这种心脏病就会在短期内夺去人的生命。因为技术垄断，全世界只有此一家公司可以生产。我的朋友把这种技术推荐给了主治医生。
恰恰有个得了这种心脏病的人，经过详细的诊断之后，医生说：“你这种病随时有生命危险。”病人说：“医生，救救我！”医生说：“只有一种方法可以治愈你的病，就是给你植入这种仪器，可以让你跟正常人一样。”病人问：“有什么危险吗？”医生说：“不危险，这个手术百分之百成功。”病人问：“那要多少钱？”医生说：“50万元。”
这个病人家徒四壁，他试着四处借钱但没有借来，向热心人和慈善公益机构求助但没有人能帮他，这个病人也不想借高利贷给儿女留下什么巨额债务，没有钱，怎么办？要不要做手术？50万能买到自己的一条命，他知道不做的结果是什么，但他确实拿不出这些钱，他最后的选择——不做了！对他来讲，选择不做等于“选择死亡”！
同样的情况，只有我们发现了这家客户，只有我们在做销售，客户已经使用了我们的产品，是我们的老客户，不可能选择别人！客户只和我们一家进行商务谈判，也只能和我们谈，因为他的需求只有我们能满足！这样的客户一定会和我们签单吗？只有一家参与竞争，就没有竞争吗？客户会不会像那位心脏病人一样“选择死亡”？
单一竞争中，我们的竞争对手可能是客户放弃这次采购的“不作为”，可能是客户将预算移作他用，也可能是由客户内部的团队完成本应该采购的产品或服务。
在单一竞争的情况下，我们没有看到潜在的“竞争对手”，以为真的没有竞争，不照顾客户的情绪和心理，甚至和客户进行“心理博弈”以吓唬客户——你如果不以这个价格签约，我们就不做你这个项目了。忽略竞争对手会是什么后果呢？
有个项目经过长时间精心运作，我们成功地在国内外竞争中脱颖而出，客户一把手和主要负责人对我们都非常认可。在最后关键时刻，我们的操作依然很谨慎，客户终于选择我们，通知我们到他们公司签合同。
在接到通知前一天，客户方项目负责人打电话问我：“你们这个项目600万元能不能做？”当时我们报价是800万元，经过与领导沟通，在客户减少需求的情况下是可以的，并且客户也已经同意减少需求，客户的一把手也明确认同600万元的价格。
当到达客户公司确认产品目录和报价单、准备签合同时，我们当中有人以为是客户选定了我们不可能选择其他人，是单一竞争，坚持要按800万元签约，理由是客户已经认可我们的方案和产品，也认可800万元的价值。
客户有种上当的感觉，当即决定“报复”我们，便请来竞争对手，按竞争对手的报价直接签约了。据了解客户选定的那套系统实施三年还不能成熟完整地应用。这是一个双输的项目，我们输了，客户也输了。
当路到尽头时，条条都是路。
单一竞争不是客户“只能选择我们”，客户随时有其他选择。甚至这种选择要比有明确的竞争厂商的时候还要灵活随意，客户除了我们之外的其他任何选择，都将是我们潜在的“竞争对手”。
竞争态势是一个总体态势，竞争态势的判断在策略销售中不是简单的优势和劣势的判断，而是更理性、更系统、更全面的判断。判断的关键，首先要知道“竞争对手”是谁，这需要我们找到明确的、具体的、真实的证据，无一例外地强调这些证据是来源于客户的认知，是客户的关键角色对我们的认知。
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