第七问：如何应对关键人？
通过“识局”看清楚了项目整体形势和角色布局，通过“拆局”分析了项目中各角色、多角色之间的复杂关系，以及每个角色的业务诉求与内在动机，接下来就要谈到“布局”，即如何制定项目总体策略，确定行动目标和计划、部署资源准备行动了。
我们盯的不是哪一笔单子，而是影响这笔单子成功与否的很多“人”。这些人在项目中扮演不同角色，对于决定销售成败都有或多或少的影响力。销售的任务就是找到这些不同的关键人，深入理解洞察剖析，与他们达成双赢，同时获得他们的支持。赢得角色越多、级别越高，赢单可能性也就越大。赢得不是去打败或所谓的“拿下”，而是达成共识创造共赢，获得他们的信任和承诺，从而影响销售结果。
这个人究竟是谁
有经验的销售在大项目中都碰到过这样一种人：他很神秘，常常躲在后面，一般见不到；他可以在很多人反对时拍板决定，也可以在很多人支持的情况下说“不”；他可以随时停掉项目，也可以随时决定选择谁；如果销售通过某种关系接触到他，他通常会说：“这事情某某负责，你们找他就行了。”不知道这人在最终决策时会不会表态，也不知道他的信息是否仅仅来自下面人汇报。这人就是决定销售命运最关键的人——拍板的EB。有的拍板人就是一把手，大老板，有时候，还不是这么简单。
一位负责央企销售的老江湖曾说起，他的客户都是中字头的超大型集团，集团下属某个公司或某个业务版块，在外人看来都是超大的集团型企业。向如此庞大的帝国销售，在迷宫一样的组织中寻找到谁是最终决策者，太复杂了。这取决于很多因素，项目涉及范围、此次项目预算、方案带来变化大小等，都可能由不同人决定。
有一次他向某集团一家下属企业销售财务集中管理系统。根据他的经验，这样一个两三百万的项目对产值几千亿元的企业来说九牛一毛，这家下属企业的总会计师完全可以自己决定，最多到下属企业总经理，肯定不会上升到集团层面去决策。而恰恰集团有个信息中心，他们正在规划整个集团的信息化工程。在他们看来，这个业务单元的应用系统与全集团的总体规划不相符，用得越成功，越让他们没面子，他们便奋力阻止这个项目的实施。而下属企业又非常希望实现对其分支单位的监控，又不能无限期等着集团规划出台，便倾向于购买这套产品。这样矛盾就出来了。据说这项目最后是在集团老板、那位副部级待遇的高层过问下才得以实施。因为这项目已经不仅仅是两三百万的事，而是牵动一个大集团内部复杂关系的重要事件。
这位老江湖说，我怎么能知道这项目最后竟然闹到了大老板那儿，我感觉最多到二级单位总经理就可以了。再说那个大老板掌管着国家几千亿资产，整天处理的都是事关国家经济的大事，接近决策者说起来容易，怎么能见到呢？哪个下属愿意把我们引荐给他啊？再说即使见到了，和他们说什么呢？
如果说这哥们的案例只能在那些营销小说中读到的话，我们身边的案例则更真实。
我们曾经有个大项目就失利在对决策者的把握上。那个项目中，有个外围销售顾问Coach给了我们很多指导，当地分公司总经理对这个Coach也很信任。Coach说项目决策人是董事长。根据我们的经验判断，一个大型企业要建设一套全面信息管理系统，涉及组织结构和管理流程，甚至涉及各部门之间的责任权力的再调整，一般情况下都是一把手决策。我们根据这个信息和判断，部署了行动计划，申请高层对董事长进行了拜访，与各个业务部门都进行了深入的交流，与主要高层领导也都进行了逐一沟通，从上到下每个人口口声声都说这事要董事长亲自决策才行，这更加坚定了我们的判断。
在局面大好的情况下，利用对方董事长在北京开会期间，我们诚挚邀请他到公司参观。董事长以会议紧张为由说没时间，又出于各方面考虑不好直接拒绝，便安排他们的总经理来参观。来的虽然不是期望的董事长而是二把手总经理，我们依然很重视，由副总裁亲自出面接待，汇报了公司发展和行业经验，对方总经理也表示是领导安排来考察的。总经理走后，我们对这项目感觉已经不太好了，虽然通过Coach与董事长有接触，但总经理出面参与、对我们的态度又一般，我们心里仍然没底，接下来的事证实了这种预感。
就在送走总经理后不长时间，我们接到了客户的招标通知。有经验的销售拿到招标通知心里就明白了七八分，我们也一样。客户要求不必到现场投标，直接把标书寄过去就行了，客户将直接决策。结果可想而知。
后来Coach反馈，董事长在结果出来后曾问总经理是怎么回事，总经理说：“我从他们公司回来后，他们也没人和我联系，我以为他们不做了。”
这个案例很有代表性，涉及多方面问题。
首先，我们对决策者并没把握好。究竟是董事长决策，还是董事长授权总经理选型，然后报董事长审批，这两种情况是不一样的。这个案例中是总经理拿出意见交董事长审批，和其他项目碰到“先民主、后集中”的“团队决策”不一样，董事长并没有直接参与项目决策，所以项目后期总经理的影响力更大一些。在国内特别是大型企业，高层领导很讲究“艺术”，这里有中国博大精深的帝王之术。我辈才疏学浅，只知道许多领导不会在很多反对意见中表达肯定意见，也很少在全是肯定意见中作出否决，他们需要支撑，支撑的力量很重要，所以谋篇布局远比攻下一个山头更能影响结果。
其次，董事长是不是真的支持我们也没把握。有时候高层关系就像大雨中捧着一根蜡烛行走，颤巍巍总担心被风吹雨打而熄灭，即使心里没底，也只能硬着头皮往前走，不敢停下来确认。
再次，这项目中的销售顾问是不是真正的Coach，也要进行反省。真正的Coach究竟什么样？Coach判断有三个问题：我信任他吗，他信任我吗，我们之间完全互信吗？他被决策层信任吗？他对我们有十足的信心，真的希望我赢吗？在这个案例中这三条是具备的，但出了什么问题呢？
最后，就是对关键角色的忽略。总经理来参观时，从我们内心来讲有些失望，同时也想他毕竟不是一把手，这项目要一把手决策，总经理说了算吗？他能起什么作用？这些想法左右了我们的策略和行动。
所以，很多时候我们不知道客户中有决定性影响的关键人究竟是谁，他们之间是什么关系。根据行业不同，决策关键人所处位置也不尽相同，甚至差别很大。销售面对不同行业、不同企业，不能一概而论，但无一例外，复杂销售通常涉及跨部门、多流程、变革或创新，充满着未知和风险的项目中，更多情况下最终决策者就是一把手。
在一个项目里，销售告诉我：“这项目是企业某位副总决策，一把手不会参与。”我问：“这个副总可以直接签合同吗？”他说：“领导授权了，在预算范围内可以签。”我问：“那是不是我们和这个副总沟通好，本周就可以签单？”他说：“应该差不多。”我问：“那我们下一步需要做什么？”他说：“只需要我们再降价10%。”我们根据这个情况制定了一个商务谈判策略，三天之内如果可以签订合同，可以考虑这10%的优惠，但要求对方首付款提高10个点。后来得知，那位副总拿着这份报价面有难色，我们紧接着问：“您看除了这10%的优惠，还有其他需要我们配合的吗？”那位副总说：“我觉得应该差不多了。”我们问：“那您看合同什么时候可以签？”副总说：“还要再等等，我们还要向福建的投资方做个汇报。按说这种事他们都不管，不过还是让他们知道一下比较好。”这时我们已经明白，投资方会影响这笔资金的使用，会根据他们所掌握的信息做出判断，甚至有可能推荐其他供应商，或停掉这单子。
东方人不像西方人那么直白，哪个领导参与不参与决策、要不要走什么流程，销售得到的都是模棱两可的回答，这更需要销售除了问“这项目你做了决定，还需要请示其他人吗”之外，要想办法搞清楚影响决策的真正关键人是谁。
约见高层总被阻挡
一般越是高层，对项目影响力越大，见高层是事关销售成败的关键动作，很多销售既想见、又怕见，很让人头疼。特别是向中层提出想见对方总经理或董事长时，总被他们以各种理由阻挡，他们会说：“领导很忙。”“有什么事你先和我说吧，我会转达的。”“领导管不了这么细。”
我曾亲历过这样一个项目。某省分公司的销售了解到，有家大型企业准备进行信息化建设，并且已经有多家厂商与他们进行了技术交流，其中有两家已经进行了调研和方案汇报，给客户留下了较好印象。听说，其中一家厂商的销售和某位高层有着特殊关系。销售了解得知，负责这项目的是自动化处，这家企业所有的计算机网络、软件、控制系统、仪器仪表等都由这个部门负责招标采购。
销售经过努力见到这位负责人时，心里凉了半截。那位自动化处长办公室里，几乎每天都有人和他谈采购招标的事，处长中午晚上的饭局都推不过来，应接不暇。面向这样的人，销售以“一起坐坐”为由根本请不出来，更别说做什么工作了。处长负责这个项目，找其他人也不合适。通过几次交流，我们了解到他们确实对信息化建设感兴趣，一把手也是个很实干的领导，对管理非常重视，要求这位处长多了解信息化管理系统的有关情况。同时我们还了解到有一家公司已经介入很深了，这家公司和企业各方面关系都不错，已经做了几次中高层培训，很多中层干部对那家公司也很认同，这位处长对他们也心有所向。
销售很重视这个处长，几次邀请处长共进晚餐，都被拒绝了。后来销售又找到一个理由，以集团高管的名义给客户发了一封函，大体意思是说集团对这家企业非常重视，非常希望有交流学习的机会，为表示我们高度重视，我方高管拟于某天来拜会客户董事长和主要负责人，同时希望与贵公司交流我们这行业解决方案和成功经验，建议组织一个面向中高层的培训交流等。那位处长拿着这封函笑了笑，对销售说：“目前我们还在考察期，你们不用急着麻烦董事长，有什么事和我说吧。”就这样，想约高层的想法被阻拦在处长这儿。
销售知道这位处长很重要，处长又见过大世面，更不能得罪他，只好费尽心思与他多交流，慢慢培养感情。终于有一天，那位处长同意与销售随便吃个晚饭。饭桌上的礼仪技巧对这位多年的销售来讲不是什么问题，沟通效果还可以。有第一次就有第二次，慢慢销售已经能和这位处长坐在一起随便聊聊了。
那段时间，很多都是未知，不能做出什么销售动作，只是拉近关系多了解信息。销售了解到这项目中董事长是决策者，董事长下面有位总工程师主抓，公司有个企管办主任负责整理业务需求，这位处长手下还有个科长负责与厂商联络、收集整理技术指标和有关文件。项目脉络基本搞清楚了，剩下就是找合适机会一张一张打出我们的牌。
在处长的一次交流中，销售提到了公司内部有一个行业总监非常厉害，为几家大型同行企业做过咨询，或许会对这个项目有些建议，和处长说：“是不是把专家请过来，和您见一面啊？”处长觉得销售为了见他个人，专程从总部请一个经验丰富的专家，有些不好拒绝，便说：“你看吧，如果顺便过来的话，可以见一下，不必为我专程过来。到时候再看我的时间吧。”
话虽如此，我们当然会去。那次会面没有安排在处长办公室，而是在市内一个绿色庄园里，环境很好，菜品也不错。总监和销售，加上客户一共三个人。也没有选在工作时间，而是等下班以后，准备共用晚餐。那天五点多，销售给处长打电话，处长却说：“不行啊，我今晚有饭局，去不了了。”销售说：“我们总监都来了，要不您过来稍坐一会儿，然后你再去那边？”处长不好推脱，便答应来坐一会儿。
三人见面时已经快六点半了，寒暄握手后入座，处长坐在中间主位，总监坐在处长右手，销售坐在处长左手。销售说：“我们总监专程从北京飞过来的！”总监也说：“是啊，就是为了见您一面！”处长笑了笑，没说话。总监闲聊一下样开门见山：“处长，最近几个月全国大行情不太好，资源紧缺，环保压力很大，咱们企业最近情况怎么样啊？”处长说：“我们还好。”总监又继续问：“处长，咱行业原料管理很复杂啊，特别涉及优质优价，原料中又有多种金属，金属平衡问题比较难办，船运批次和计量也是难点，咱们准备怎么处理啊？……”处长听完，转头看着总监，说：“你挺在行啊……”总监笑了笑。两人继续聊起来。
那天，处长七点多走的。走之前说：“实在抱歉，那边今晚是市政府和环保局领导，必须得去。”总监也很释然：“理解，理解，那边很重要，等您方便的时候，我们再专门约！”虽然只聊了半个多小时，饭也没吃，但达到了一个目的，处长知道了我们确实做过国内几家数一数二的同行企业，很多业务问题都有涉及，并且我们非常了解。或许，处长也希望我们更多参与，可能这些问题他也需要和我们进一步交流探讨。
在那儿之后，销售见处长时，处长明显热情多了。同样，销售获得的信息也越来越多了。
一次，处长无意中和销售说这几天要出门，总工和项目组成员去另外一家大型企业参观学习，还要考察一家供应商。说者无心听者有意，销售感觉机会来了。项目小组一起出动考察，把大家这样聚在一起的机会实属难得，另外他们会考察另外一家供应商，而那家供应商与我们分公司在同一座城市，这是个很好的机会。要想专门找机会组织整个小组交流一次，看起来几乎不可能了，我们必须利用好这个天赐良机。
可问题又来了，除了这位处长，其他人都没有深入接触，怎么才能把选型小组邀请到公司交流呢？看来只能通过这位处长。销售专门拜访了这位处长并发出书面邀请，邀请选型小组一定要到分公司考察，集团行业专家也将借此机会向他们汇报交流。处长有些犹豫，并没直接回答，只是说：“到时看情况再说吧。”
考察那天，销售不仅申请了集团专家专程从北京赶来，还通知公司所有同事今天有重要客户到访，请大家注意着装，还在公司做了充分准备，会议室布置了鲜花水果，调试好了投影等。销售感觉客户在那家企业参观学习快结束了，便给处长打电话再次邀请一定要到公司来看看。处长表示人比较多，时间安排也比较紧，他会尽力安排，但不能保证。
半个小时后，销售又打通了那位处长电话：“处长，会议室已经准备好了，集团专家也到了，您和领导说了吗？”处长说：“还没说呢，过会儿吧。”又半个小时过去了，还是没回信，销售心里没底了，再次打通电话：“处长，你们到哪儿了？”处长说：“哦，我和领导说一下吧。”电话没有挂断，那边说了几句什么，接着对销售说：“刚才和领导说了，领导说如果顺路就看一眼，了解了解也有好处，但时间有限，看一下就走。”销售赶紧说：“那为了节省时间，我们到高速路口去接你们吧。”
客户的车刚一转向收费站，销售就打通电话：“处长，我看到你们的车了，你看到我们了吗？”处长手拿电话抬头，见两位销售笔直地站在两辆车旁向他们招手，笑着说：“看到了。”客户的车下了高速，我们一辆车在前带路，另一辆车跟在后面，共同进了市区。就这样，两位销售硬是把客户“劫持”到了分公司。
那位享受国务院津贴的专家、经常和知名国际大厂商谈判的总工带着选型小组成员落座后，伸出手看看表，不紧不慢地说：“这家公司对我们很重视，多次盛情邀请，总部专家也专程过来与我们做交流，我们一定要认真听。现在是十一点四十了，我们十二点钟去吃饭，午饭我们自己有安排，下午两点还要去发改委办事。你们的介绍也抓紧时间，开始吧。”言外之意很明显，二十分钟，饭都不吃，给个面子走个过场而已。
接下来是我们汇报，因为有多年行业经验，做过多家行业案例，对同类企业中存在漏洞、为什么要上系统、期望达到什么效果也有经验，对信息化管理带来什么价值很有信心。表示欢迎和感谢之后，我们从行业特点、管理难点入手，细致入微地剖析流程制造企业的管理特点，一般都会有什么问题，这些问题会给企业带来什么麻烦、造成什么损失。刚开始选型小组成员有的漠然看着我们，有的双臂交叉靠在椅背，有的摆弄自己手机。到了分析存在问题时，那些人或掏出本子开始记录，或前倾上身盯着投影，总工也开始慢慢点头。
在抛出流程企业管理五大问题，就要介绍解决方案时，我们停下来指着手表说：“现在还差五分钟就十二点了，您看我们是接着介绍，还是再约时间到贵公司专程汇报？”因为客户提前说了十二点要去吃饭，下午还要去办事，这样问一下是礼节，也代表了尊重不强迫，至少也确认他们的心思还在不在这儿。并且这个问题给对方提供了两种选择，对方无论选择哪个都对我们有利。副总略带兴奋地说：“你们这些问题抓得很准，接着介绍吧。”再看旁边的处长，冲我们微笑着点了点头。
接下来就轻松多了，我们徐徐展开，把那些问题如何借助系统解决开始逐一做细致诠释。这时选型小组每个人都在集中精力听着，有几人的笔记做了几页，总工也不住点头。那位当初犹豫要不要安排领导考察的处长，此时眼睛里已经开始放光。一边讲一边观察，我们才敢拿捏着时间和火候，把解决方案完整而有重点、细致而生动地做了讲解。
介绍完之后已经一点半了。刚一结束，总工看看大家，又看看表，说：“这次考察超出了我的预期，听完你们介绍，太解渴了！我们的问题都可以在这个方案里找到答案，没想到这家公司有这样的方案！后续我们继续谈一下合作方式吧，处长，你负责把这事继续推进。今天中午大家一起吃个饭，我们边吃边聊。”
那天的午饭吃到下午将近四点，选型小组成员都反映很有收获，气氛非常融洽，也都喝了不少酒。饭后总工再次交代处长和企管办主任不要耽误时间，抓紧推进项目，也要求我们一定要派最强的技术力量来支持他们厂的信息化建设。处长也喝了不少酒，这次安排让他觉得很有面子。
送走客户后，我们紧接着重新分析了项目形势，重新锁定了开展下步工作的关键人，收集这些人的更多信息，制订有效推进计划。在随后与处长的沟通中，我们得知总工要到北京出差，便邀请他到北京总部参观，由公司高管出面接待。总工表示时间很紧，不能确定具体行程和时间，到时候再看情况。
这位总工对项目有很大的决策影响力，是位极关键的人物，如果能促成北京的参观交流，将大大加强他对我们的认识，甚至赢得他的认可和支持，并且他的态度会影响项目组其他几人的态度，这种机会一定要把握住。在得知总工在北京停留三天的消息后，第二天我们就从公司预订了商务车，早早等在总工开会的楼下，一直等到中午十一点，总工把上午的事处理完后，把他接到公司参观，由高管出面接待并共进午餐。总工受此礼遇非常高兴，加之对公司实力和方案的认可，表露了合作意愿。
就在总工参观北京总部的一周后，销售接到了处长电话，那个电话让销售很兴奋。处长说：“你们能不能把上次交流的方案，再给我们的董事长做次汇报？”曾经阻挡我们见领导的处长，竟主动邀请我们去见董事长！
虽然第一次在高层面前亮相，这将是项目的关键一战，必须精心准备全力以赴。公司不仅安排了上次汇报的行业总监，还安排了高层、咨询顾问等组成了强大阵容，表示了充分的尊重与重视。那次汇报，客户方有二十来人，除了董事长，其他几位主管经营、财务、技术、企管的副总悉数到场，以及相关处长。汇报过程中，那位处长坐在董事长身边，每讲到关键地方，他总会在旁边小声为董事长解释，董事长也随着点点头。总工坐在一边面带笑容，一副泰然。
汇报完方案并提出实施建议后，在总工的主持下，各位副总分别表态，大多都是说这样的系统对企业很有价值，能提高管理水平，应该尽早建设，也有副总提出在后续服务过程中要关注企业实际情况，多调研多分析，一定要结合好。副总们发完言，总工说：“刚才的方案大家都看到了，对我们来讲是适合的。这家公司我们考察过，也很有实力，做过很多同行业企业，经验也很丰富，他们有能力实施我们的项目。”
接下来董事长说话了：“企业要发展，管理必须提上去。这个系统无论对提升管理水平，还是堵塞管理漏洞都很有价值。这个项目由总工负责，担任项目总监，经营部门是使用单位，×副总（主管经营）任项目副总监，经营处长担任项目经理，×处长（那位处长）任副经理，进入招标流程吧！”
大家知道，这是此次汇报成功的标志，这种情况下只要后面不犯大的错误，这项目应该是盘中餐了。
接下来的工作就能有续开展了。为了更清晰地了解客户业务现状，同时表示对使用部门的重视，我们安排了顾问进厂做调研，精心准备了解决方案建议书。事实证明，对使用部门的重视对于拿下项目起到了重要作用，经营处长后来明确表示支持我们，因为竞争对手几乎没有和他单独做过交流。
经过一段时间接触，销售和客户中多人建立了良好关系，包括总工和那位曾经阻挡我们的处长，还有企管办主任等。通过细致精心的工作，我们不仅对客户的标书起草提出建议，还在关键时刻根据各种信息和客户的建议，制定了有效的价格策略，通过有序的招标流程和商务谈判控制，成功拿下了这个项目！
在竞争对手占据优势的情况下后来居上，运气固然是一方面，而在每个重要时刻抓住重要机会，制定正确策略，面对不同关键人做出正确事情，则是这个项目成功的关键。
在这个案例中，我们刚开始无法接近客户高层，几次约见都被处长挡回来。为什么刚开始他们不愿意把我们引荐给高层，而后来又不拒绝安排参观、乃至后来又主动把我们介绍给董事长呢？很显然我们做对了一件事，就是不仅没放弃而是更加重视这些人，并通过努力证明他引荐我们是有价值的，对他是有帮助的。
案例中客户参观完同行时，还不确定会不会到公司参观，当时即使把他们“劫持”到公司，他们也是怀疑甚至敌对态度，直到我们通过关键问题捕捉他们的关键需求之后，客户才认为我们可以帮助他们。
那次方案交流之后，阻挡我们的处长为什么会红光满面？事实证明他向总工推荐了我们，不仅帮他挣足了面子，更证明他在采购中公平、公正、公开地选择真正优秀有实力的供应商，这不仅让他个人得到赢，还让他得到了总工的信任。
总工从只给我们十五分钟介绍方案，到后来在企业内部组织这样一次关键交流，主动把我们介绍给董事长，他后来为什么不再阻挡我们去见高层、反而还推荐我们呢？我们了解到这位总工性格豪爽耿直、注重结果，因为清廉公正而深得董事长信任。我们的行业经验、解决方案、公司实力等能带给客户“业务结果”，他把真正解决问题的方案和供应商引荐给公司，不仅是他为人处世的原则，他的个人赢，更是他对董事长信任的回报，反过来又更好地赢得了董事长的信任。
所以，当我们希望约见高层时，某个难缠的角色以种种理由阻挡我们，并不是因为他多可恶，也不是他故意与我们作对，很可能是因为没让他看到引荐我们的理由，他把一个“心里没底”的厂商引荐给高管或上级，会发生什么、会是什么结果他根本无法预料，局面一旦失控，就证明了推荐人的无能，这是他不希望看到的。
如果希望他不再阻挡我们，只有一个办法——做能帮阻挡者赢得他老板信任的事，让他在老板面前有面儿有光，只有这样才能赢得难缠者的信任。
如何才能让阻拦者知道我们能帮他赢得老板的信任呢？这就是我们要做的工事，比如如何体现专业水平、如何展现丰富经验、如何让客户感觉我们真的在为他着想，等等。只有让阻拦者看到并赢得他的信任之后，才能让他相信“把我们引荐给高层”对他是有帮助的，引荐成功，他就能赢得老板的信任。
还有很多销售没有对阻拦者引起足够重视，在被阻拦之后低声嘀咕：“你算老几，牛什么牛！”“我认识你们的谁谁谁，你还敢跟我牛！”“等我和你们老大在一起的时候，看你怎么低头哈腰。”或许销售与这位阻拦者的上层有着良好关系，根本不把这个人放在眼里，凭借良好关系试图绕过阻拦者，岂不知这么做只会给自己埋下隐患。
见面不知道说什么
拜访客户高层，要么约不到，约到也只象征性见个面，说些不冷不热的话。很多销售更担心说错话，觉得见面反倒不如不见。有的销售进到总经理办公室就紧张，像小学生进了校长的办公室，手脚都不知道怎么放。有的销售为见某位高层做了充分的准备，一见面就像机关枪一样把准备好的话全抛出来，也不管对方是不是在听。很多销售在从没有见过客户高层的情况下，以高管或专家的头衔为理由，把高管或专家推上去，让他们自己想办法怎么搞定，把销售成败寄希望于那些人现场表现，寄希望于碰运气。
销售对高层有恐惧心理很正常，因为决策者管辖着几千几万人，手里掌管着几亿甚至几十亿资产，位高权重名声在外，企业员工谈起这人无不敬仰，就像精神领袖一样，销售去见这样的决策者能不紧张吗？如果总想他们拥有多少资产，有什么身价，电视报纸上的形象多么光辉，就会越来越紧张，其实在这些光环背后，他们依然是个普通的人。
有位朋友跟我到一位亲戚家串门，那位亲戚是市级领导。那天这位亲戚和我们一起坐下来聊天，一样和我们开玩笑，一样扔过烟来让我们抽，讲得兴起时手舞足蹈。朋友出来后说：“这和电视上看到的一脸严肃的形象千差万别啊。”我说：“他本来就是这样的。”做过多年销售的老手都知道，越大的老板道行越深，他们和蔼不张扬，不用炫耀自己的权力和地位。如果换个角度考虑，他们也是一个有家庭过着正常生活的人，他们也喜欢种花养鱼，或喜欢琴棋书画，也会像正常人一样视自己孙子为掌上明珠，或是为了孩子升学问题而伤脑筋，他们都有自己的苦恼与快乐。
所以，面对客户高层时，没必要有太多恐惧。我们去拜访他，就是了解他关心的具体问题是什么，是去为他解决问题的。
在负责营销学院的日子里，总能接到一些培训公司打来的电话，或是接待他们来访。很多向我们推荐课程的销售顾问打电话时，好像根本没想好要说什么，就是打个电话联系一下，还找出很多“近期工作忙不忙啊”、“天气真热啊”、“日食看了没有啊”这类话题，希望借此打开局面，找到双方谈话的兴趣点。在接这种电话时，我总有一种马上挂掉的冲动，甚至想和他们说：“有事说事，没事别耽误时间。”可是反观很多销售在拜访客户时，一样没想好要和对方说什么，理由只是“打个电话联系一下”、“加强联系增进感情”等，不知道电话那头的客户是不是也如此反感。假如对方是客户高层，不知下次还有没有通话机会。
我们很多时候真的没想好为什么要见高层、希望达到什么具体目标，而更多地认为这个阶段有必要见高层，为了见而见，以为见了高层就有戏。还有的销售说见这位高层是想“让他支持我”，甚至是因为竞争对手见过了，我也要见一见，否则就要吃亏。如果没有一个合适理由，见面都不知道说什么，也不知道要达到什么目标，那为什么还要见面呢？
约见客户要有理由
客户高层的日程一般排得很满，每天都要处理很多事情，如果同意和我们见面，那么这件事在他日程表里应该属于“重要且紧急”的时间管理象限。客户抽出宝贵时间来见我们，一定是认为这件事值得他花时间和精力，他内心深处一定是想得到些什么。
我们在销售中经常约见客户，在多次培训中，大家制定面向决策者的“行动目标”和“约见理由”时，大部分是“礼节性拜访、表示重视、加深印象”“给他递张名片，告诉他我们公司也来参与这个项目”“让他知道我们方案的优势”“给他演示产品，告诉他我们的产品有多好”“吃个饭，拉近关系”“公关”“希望他更支持我”等，能列出去见客户的一百个理由，这些理由我们自己看来能把项目向前推进了一步，但这些理由未必是客户见你的理由，未必能打动客户。
前些年在总部负责业务时，接触了太多一线销售，其中不乏大批优秀的销售，他们对客户约见设计得非常好。也有很多销售约见客户，他们的理由是：“有时间吗？我想去拜访您。”“我们总部的专家想和您做个交流。”“我们总经理要去拜访您。”……这样的理由连约我这样一个小角色都这么困难，又怎么去约见那些位高权重的大老板呢？
所以，如果没有一个明确合适的理由约见客户，或是拿自认为的理由、只对销售推进有利的理由去约见，完全是一厢情愿，相当于在大街上看到一个漂亮女士，直接走上去问：“你能嫁给我吗？”
如果想让客户把宝贵的时间预留出来和我们见面，在客户看来必须有见面的理由，这次会面能给他带来有价值的信息。
一个有效的约见理由能告诉客户这次约见的真正目的是什么，是客户“为什么要见我”，而不是你为什么见客户。同时，你的理由，不至于让客户像被带进茫茫沙漠，根本不知道要到哪里去，见面时“无语凝噎”，不知从哪儿说起。
有效的约见理由也能说明我们是有备而来，是为客户用了心的，这比其他“表示重视”的做法更直接、更实在，因为我们关心的是客户内心真正的需求，这次即将到来的会面是在帮助客户解决他的问题、实现他的目标。
顶级销售关注的是拜访的质量而不是数量，关注每次拜访的效率和成果，这可能和很多刚入门的销售“跑起来”、“提高拜访数量”有所不同。在很多复杂项目中，并不是说跑得越多就越有效，有时候没有准备地拜访，还不如不拜访。大家知道要谈什么，重点在哪里，而不会漫无目的绕圈子。搞清楚究竟为什么要去拜访客户，在很多客户看来，这种为客户节省时间的做法是对客户的尊重。客户往往会因为高效拜访而对某家公司或某个销售留下良好印象。
在真实销售场景中，有时候我们很清楚客户高层“担心产品是否满足需求”“担心项目能否成功实施”，就急于给客户“演示产品”来证明自己可以。或者某位高层对竞争对手略有倾向，我们就认为这人支持对手，就要用公关手段。我们习惯源于自己的判断，看着竞争对手做了动作，加上客户略有表态，很多销售就乱了章法，不知所从。
我曾遇到过这种情况，竞争对手的高层在某次会议上见到了客户董事长，销售就要安排我们高层也要专程去拜访董事长。当时我问他：“客户董事长见了对方高层，感觉怎么样？”他说：“不知道，反正竞争对手见了，我们也必须见。”
试想我们以“演示产品”、“出来坐坐”或是“高层亲自拜访”为由约见客户，客户真心接受吗？客户会是什么感受？
如果客户同意和我们见面，是被我们的“勤奋”逼得、迫于死缠烂打、碍于面子不好意思呢，还是因为客户清晰知道这次会面会给给带来什么价值呢？
对于一位正在进行项目规划的高层，相比请他喝酒吃饭的销售，可能他更愿意花时间见能给他介绍一些经验、提供一些参考建议或风险提示的销售。对于一位正想办法管理外地公司的老总，相比高层礼节性拜访，可能他更愿意见能给他提供集团化集中管理的专家。约见客户高层时，这个理由更需要用心思考。那些老板关心的是整个企业的经营战略、运营稳定性和赢利能力，他们需要增加企业运营的掌握能力、风险管理能力和对未来的预见能力，而能帮助他们提高这些能力的知识、信息、经验正是他们关心和需要的。
客户对约见理由漠然，或我们自己感觉都不自然，说明还没理解对方处境、没抓住对方动机，没有考虑他的赢。如果约见理由与客户目前最希望得到的信息有关、与处境和动机相吻合，那么他会很期待与我们见面，因为他知道这次见面可能会给他带来什么，从而愿意安排时间与我们见面。
这种见面能推进项目进程，和客户息息相关，是客户在为实现自己的目标而与我们共同努力。很多销售听说客户同意见面后，一劲儿说“谢谢，谢谢”，对客户同意见面的“恩赐”心存感激，其实对于真正有效的拜访来说，客户应该感谢销售，至少双方要相互感谢，这种沟通是对双方都有价值的事情。
有效约见和会面对客户所起的积极作用必须能向客户清晰传达。很多销售习惯电话预约，告诉客户“我明天上午九点钟去见你”，但俗话说好记性不如烂笔头，这种口头信息传达是否清晰准确、是否容易被遗忘呢？拜访前很多销售习惯于通过邮件、传真甚至短信和客户确认，将拜访会谈的主要内容、时间、参观人员等进一步明确，这样既正式又专业，还体现了对客户的重视，客户也会重视起来。在讲究内敛和中庸本土，很多话只可意会不可言传，要表示出来但又不能讲得太透，这是高级销售的另一项修炼。
利用第三方意见
女孩子逛街都喜欢找个伴儿，相比自己逛来逛去，她们更希望找个有眼光的好友陪着，如果发现哪件衣服感觉不错，便穿在身上试试，扭头问好友“你看行吗”，根本不理会旁边不停忽悠的售货员，因为她知道那个售货员就想卖给她，而她的小伙伴则不然。
前些年，亲戚朋友看我从事软件行业，感觉我应该是个“电脑通”，其实我一点儿技术也不懂。早些年朋友家里要买台电脑时，会给我打电话：“我家要买台电脑，你看什么牌子的好啊？”“你说我是买联想的，还是方正的啊？”其实我真不懂。但在他们看来，我就是专业人士，我的意见对他们很重要。
开公司的朋友很多，以前经常有朋友咨询我，比如一个经营手机连锁的朋友问我：“我想用软件管理几个店的货，你们的软件能管吗？”“像我们卖手机的都用什么软件啊？”“你们公司的销售人员给我演示了好几遍，可我总感觉太复杂。”“你觉得我们需要花多少钱啊？”一股脑儿抛一堆问题，看得出来他不相信向他推销产品的销售，而更愿意相信我这样一个“对这行有些懂”的朋友。
一个做农产品加工配送的朋友问说：“像我们这样的公司，用你们的进销存软件可以吗？”“我们就是管理库存和进出货，我考察过了，他们向我推荐的是低端小产品，你看可以吗？”“他们这个价钱，你觉得贵吗？还能便宜多少？”“找这家代理商可靠吗？”……问题提了一箩筐，从头到尾问个遍，最后还是和那家公司以谈好的价格成交了。不一样的是，经过和我这么一交流，他放心多了。
后来，我从事营销管理咨询和培训，也有朋友问我：“你说我们的销售团队能力不行，怎么办啊？”“我们想搞个培训，你觉得哪方面的比较好？”“有人给我们推荐了一个**课程，你觉得有用吗？”“有个**老师，你听说过吗？”类似这样的问题，或许他们是真的想了解一些访求或信息，也可能他们只是想从你这里得到一些决策的安全感。
作为朋友，在知识和能力范围之内，我当然愿意给他们提供一些建议和意见，这不仅是举手之劳，更能增进我们之间的感情，朋友间的感情就在这种你来我往、互相帮忙中积累起来的。
“你的车怎么样？我最近也想买一台。”“这个品牌的手机好用吗？我最近想换一个。”“那家饭店怎么样，服务态度好吗？”在我们生活中，几乎每天都发生着这样的问话。这些是在做出决定时征求第三方的参考意见，人们认为那些“知情的第三方”会从公正的角度进行评价，或者那些有经验的过来人会从购买者同理心的角度提出建议，这些评价和建议对于人们决定是否采购有重大影响。采购者的这种心理，在复杂销售中也会经常出现。
钢铁行业的高管经常在各种行业会议上碰到一起，那些都是掌管着巨额资产的当家人，他们在一起有时候会谈：“你们的烧结机用的是哪家技术，感觉怎么样？”“你们的轧钢生产线是哪家设计的啊？”“你们的信息系统是哪家公司啊？”诸如此类话题。这些老板在相互交流管理经验同时，也彼此交流着各种采购信息，交流着对不同的供应商的感受和看法，即通常所说的“口口相传”。而这种相互之间的交流，可能比销售做十次演示的效果更佳。
客户在面对销售的时候总有一种提防心理，总是在不断提醒自己“他们要卖给我东西”“他们要从我兜里掏钱”“他们是销售”，甚至提醒自己“不能上当，钱要花得物有所值”。所以很多销售在面对客户时苦口婆心、喋喋不休，客户就是不为所动。这说明他们只是想卖东西给客户，没有找到客户关心的重点，没有发掘到客户真正的赢，和客户没有共同目标，仅仅是在“销售”而已。特别是面对客户高层时，如果无法有效捕捉到这个角色的赢，引入第三方意见可能是不错的选择。
第三方可能是同行企业的管理者。同行之间的交流非常密集，很多行业都有“对标”一说，企业之间把自己的主要经营指标拿出来做比较，彼此找到对方比自己强的指标，学习相关经验，“对标挖潜”共同提升。生产部门对产量质量标，财务对成本标，销售对市场标，连办公室也对“酒量标”。除了日常交流，每年大大小小的会议此起彼伏，高层领导之间见面机会很多。谁不经意的一句话，可能会给对方留下深刻印象。很多大项目决策，很可能是决策者拍板那一刻想起了谁的一句什么话，即所谓的“理性选择，感性决策”。在复杂销售中，客户高层的很多信息是在销售不知道的情况下获得，而同行之间的信息是最容易共享的。所以很多精彩的销售案例，就是利用领导之间看似毫不相干的交流，触动了客户那根决策神经。
第三方可能是那些有真才实学，被企业信任的大学教授、研究员或行业协会专家。“产学研”这个说法的产生有一定历史和社会背景，随着市场经济发展，很多企业下属的研究院、专属院校从企业剥离，但长久以来形成的“人脉”依然能起到一定作用。在很多行业，很多企业乃至厂商与知名大学、研究院（所）、行业协会的教授专家合作，一定程度上是学术行为，但更是市场和销售行为。他们所占据的是社会上这些教授专家作为第三方的专业影响力。
第三方可能是有过合作历史的其他供应商。在与客户接触过程中，我曾多次被客户问：“这家公司服务怎么样？”“他们口碑怎么样？”“你看这样的配置能达到标准吗？”有时我们也主动给客户推荐其他的关联产品或方案，在客户看来我们不是在做销售，而是在真心帮他们。因为与客户有过很好合作，当客户选择其他产品方案时，出于信任更愿意听取我们的意见。这时作为第三方，我们的意见对客户来讲真的很重要。现在的销售无缝不钻，当无法接触到决策者时，他们也会试着通过有合作历史的其他非直接竞争厂商推荐。
第三方可能是高层身边不起眼的小角色，比如秘书、爱人、子女、亲友，甚至保姆。他们有时候不经意的一句话，可能会影响高层决策者的认知，比如“这小伙子挺懂事的”“他们服务真差，出了问题没人管”“我听说有家企业因为供货问题，正和他们打官司呢”。这些意见不是客户高层主动征求的，而是第三方无意表达的。每当高层在为决策犹豫不决时，这样的话无疑成了最后一根稻草。
一些国际公司有种众所周知的做法，每当有大项目招标时，他们都会为客户“推荐”评委，当然推荐的这些评委专家，都和这家公司有着长期合作关系，每年的市场活动、各种研讨会，都有这些专家的身影。或者有的评委是因为选择了他们的产品，而被冠之以“业内专家”的头衔，堂而皇之坐在评委席上，为这家公司投出支持票，尽管他们自己家里还有一大堆麻烦事没处理。这也是在利用第三方意见，可这种利用太赤裸裸了。除非客户内定了这家公司而走个过场，真正负责任的决策者是不会以这些专家的意见作为决策依据的。
我们应该怎么有效使用第三方意见呢？
如果我们希望通过第三方向决策者传达信息，那么决策者听到的第三方意见越公正客观，可信度才越高。决策者之所以主动征求第三方的意见，是因为供应商一家一个说法，下属也是公说公有理，婆说婆有理，决策者无法做出理性客观判断，这时他希望听到第三方公平公正的意见。在他们看来那些人非局内人、也非直接关系人，在没有强烈个人动机驱使下，有些人和观点，可能更容易值得信任。
正是基于上述原因，第三方不要明确地推荐，而只是从某个专业角度提出建议，或只谈自己的感受，尽可能用事实举例。记得有位总经理和我谈起过为什么选择某家厂商，他说：“当时就这件事我们也征求另一家同行企业的意见，他们正好用了那家公司的产品。听他们说，那家供应商有个服务工程师姓王，给大家培训特别尽职尽责，手把手教那些学员，同一个问题讲十遍都不嫌烦，直到大家学会为止。为了解决一个技术问题，小王竟然连续工作32个小时，问题一解决，他就晕倒在现场了。你说有这样的服务人员，能不让人放心吗。”这是否真实不得而知，但我坚信提供第三方意见的领导确实厉害，相比说“那家供应商的服务挺好的，挺让人放心的”而言，用场景讲故事就生动多了。
很多不成熟的销售，恨不得把自己认识某个专家嚷嚷得全世界都知道，恐怕客户不知道那位专家是帮他说话的。有的销售带客户参观样板客户时，总想表现得与这家样板客户的“代言人”关系有多铁。其实表现得越铁，在来参观的客户眼里，这位“代言人”说的话可信度越低，他可能会想：“这家伙说得这么好，不定收了他们什么好处！”即使那位代言人说的是事实，他却被销售出卖了。提供意见的第三方，身上千万不要打上“××公司”的标签，不要让高层感觉这个“第三方”在帮着某家公司做销售，因为那些“帮着做销售”的很容易被一眼看穿，客户会把他们也当成“销售”看待。这样的案例太多了。
因为不直接参与决策，他们才叫“第三方”，他们没有否定权，没有决策权，但他们的意见有时很关键，因为越和决策没有直接利害关系的人，越容易公正客观地看清问题，所谓当局者迷，旁观者清。如果这个第三方与决策有直接利害关系，或者被最终决策者授权，那么他就不再是“第三方”，而成了这项目中的TB。
有效利用第三方意见，是很多销售在操作大单的必修法门。
优秀的销售可以让自己变得看起来像个“第三方”，变成给客户提供忠告的人。在客户看来，他们不是在“销售”，而是在提供公正的建议，他们值得信赖。
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