说起用资源，我想起一个故事。
有位销售碰到了一位非常难沟通的客户高管，这位高管平时非常忙，基本没时间见那位销售，偶尔见面也不愿多说一句话，在他看来时间非常宝贵，有更多重要紧急的事要处理。销售所在公司总经理每周销售例会都过问项目情况，却总没什么进展。总经理一直催问，销售实在没办法，只好请总经理出面去见客户。
好不容易约好了，总经理亲自去见高管。见面后，销售把两人互相做了介绍，就缩在沙发角里看着他的老大如何表演。
结果有两种情况。
一种情况，老大和那位高管相谈甚欢，相见恨晚。结束后，销售必然要忽悠老大：“老将出马，一个顶俩，老大，您真行！”“您真是宝刀未老！”“姜还是老的辣啊！”一通赞美之后，销售紧跟着一句：“老大，下次碰到这种情况，还得找您！”
另一种情况，老大也和销售一样，碰了一鼻子灰。回来后销售要安慰老大：“老大，没事，胜败乃兵家常事。”“老虎也有打盹的时候，这算不了什么。”安慰之后，紧跟着一句：“老大，我早就说了，这个客户很变态，您还不信！您看，您自己出马也搞不定吧。以后销售例会，别催我那么紧了！”
这样的故事在我们身边时有发生，导致的结果就是销售越来越难管理，总经理越来越忙，辛辛苦苦帮手下销售打单，还总是不落好。
问题出在哪儿呢？
“狼来了”的故事从小就听过。可在我们的销售过程中，有些销售几乎每天都在上演“狼来了”的故事。有家客户的主管只是说了句：“这工作对我们很重要，企业早该购买这系统了……我觉得领导也会这么认为。”销售就像捧回圣旨一样，立即向公司申请资源支持，也不管客户对这个项目态度如何，客户真正需求是什么。公司领导非常重视，立即安排顾问或专家支持。结果到客户现场，除了给客户做普及教育之外，“根本没有狼”。三番五次，当销售再喊“狼来了”的时候，领导和资源半信半疑，甚至不相信了。
动用资源前，连销售自己都搞不清楚项目情况到底怎么样，客户究竟什么态度。出于各种原因，面对这颗未知的“雷”，直接把资源推出去，指望依靠他们的高水平发挥直接搞定。这种做法，等于把自己项目的主导权交给了一个并不了解情况的陌生人，而承担这个后果的是销售自己。
销售是项目的总导演、总指挥，这点毋庸置疑。在申请资源之前，销售必须对项目有全面、清晰的认识，为什么要请资源，支持目的是什么，要达到什么效果，这些问题必须清楚。
除了销售自己想清楚，和资源之间的充分沟通与互信也很关键。
有位销售给我讲了一个真实故事。
那次他操作一个大单，一家集团企业希望采购软件实现信息共享，从而提高工作效率。经过和客户沟通，客户同意他安排专家与多家下属企业进行一次集中交流，这次机会非常难得。
销售费尽千辛万苦找了一位专家。这位专家在公司内有一定知名度，在业界也具有一定权威。销售在申请邮件中把项目具体情况、这次准备参加人员、沟通中的注意事项等都一一作了清晰描述，还对专家表示了诚挚谢意。
就在去客户现场的车上，销售对专家说：“老师，我给您的邮件，您有什么指导意见吗？”专家一愣说：“什么邮件？哦，就是这个项目的邮件吧，看了，看了。”销售心头一紧，接着说：“这次交流，不仅支持我们的集团副总会参加，还有很多下属单位领导，他们有些人是反对上系统的。所以……”专家说：“哦，这类企业如果不上系统，管理难度会非常大。放心，我做过好多这样的集团客户，客户对我们的理念和方案还是非常认同的……”销售说：“我的意思是说，咱们能不能少提一些控制方面的话题，多提一些减轻工作量、提高效率、对下属单位有帮助的内容呢？”专家说：“放心吧，该怎么讲，我心里有数！”
交流开始了。专家就是专家，对管理领域确实有研究，在上面谈得很陶醉，忘乎所以。那是个圆形会议桌，销售坐在靠后的位置，这样就能观察到几乎所有在座人员的表情和体态。随着时间的进展和问题深入，销售担心的情况发生了。客户开始没兴趣了，甚至有人显得焦躁、心不在焉。支持他的副总也感觉有些问题，不住向销售的方向看来，好像在询问：“到底怎么回事？”
销售有些着急，一个劲儿向专家递眼色，可专家仍然陶醉在自己的演讲里，根本没注意到销售提醒。在座有些人已经从不感兴趣到开始皱起眉头，甚至一副随时准备应对挑战的架势。
销售后来和我讲，他心里那个急啊，直想蹦起来，可那位专家根本无视客户的反馈和销售的存在，依然按照自己惯有思路和方法进行着。销售向我倒了一肚子苦水：“你说咱们做销售的，东求西拜好不容易申请来一位专家。谁知道来了给我搞成这样，要知道这样还不如不让他来。可话说回来，不请专家来，这种场面又能怎么着呢？”我问他：“你不是把项目情况都告诉他了吗，之前应该和他强调了注意什么啊？”
销售说：“你还不知道？他们自己感觉身经百战，比这大得多的项目做过多少个，高管见了不知有多少。再说咱们就是一小销售，他能听进咱的意见吗？”我笑了笑说：“想让资源相信你也是门学问，我们确实要学会用资源、用对资源！”
很多高层、专家、顾问等都有自己的风格和方法，并不是所有情况下使用同样的资源都有效。作为一名操盘者，销售应该因势利导，知道用什么资源应对什么客户、解决什么问题。
比如一个如虎添翼G型客户，他期望能变得越来越好，能为他提出价值建议。这时候申请行业经验丰富、理论基础扎实的人可能比较合适。对于亡羊补牢T型客户，他面临明确具体的问题，专家要能聚焦客户问题，对具体问题针对性提供解决方案。对于我行我素EK型客户，他并没什么新期望，现状也不是很差，需要专家有比较强的探索引导能力，共同帮助他建立新期望，或发掘现实中的潜在问题。对于班门弄斧OC型客户，要以低姿态与之交流，满足客户释放的需求，并能有效提出问题、引导客户正视现实，而不是以专业知识或经验强行给客户泼冷水。
所以，专家和销售的沟通与互信是申请运用资源的基础。申请的资源重视客户实际情况，重视销售的意见，重视自己应该承担的具体任务，这样才能达到预定目标。
无论如何，把一位听不进客户声音的顾问或专家放进来，把一位不愿倾听销售的背景分析和建议的专家推向客户，多数情况下无法控制沟通进程和效果，那真的要碰运气了。
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