线下品牌零售企业如何赢得客流之战？

文章来源 | 罗兰贝格公司

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零售市场观察

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中国零售行业整体慢增长

总览中国零售行业的发展趋势，近年的市场境况喜忧参半。虽然在2013年，中国零售市场规模已超过日本，成为仅次于美国的世界第二大零售市场，但自2010年以来中国零售行业增幅持续下滑，伴随宏观经济增速放缓，未来可能继续面临下行压力。

然而长远来看，国民经济的增长动力正向消费驱动逐渐转型，随着城市化进程的推进，政府在社会保障、刺激消费和金融体制改革举措的加强，以及有利于提高人民收入的行业改革，中国零售行业仍蕴藏着巨大的发展空间。

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线上强劲、线下疲软

2014年，我国零售百强企业扭转过去3年的销售放缓趋势，实现同比增长26.2%，远高于零售行业整体增速。但其中，线上和线下企业的境遇却有所不同。

7家电商的销售规模达到1.1万亿元，对百强零售企业整体销售增速的贡献高达82.7%；如果不将电商纳入百强统计范围，93家实体零售企业的销售规模同比仅增长5.6%，创近年新低，且首次出现个位数增幅情况。

从销售额增速和负增长企业个数看，电商情况也明显优于实体零售。

2.1 技术驱动网购习惯形成，移动端发展迅猛

中国互联网普及率已近50%，PC端网民与移动网民基数持续增加，与此同时，智能终端性能不断优化、3G网络普及率提升和4G网络的进一步开发、以及移动支付手段日趋完善。2014年中国网络购物习惯已基本养成推广，约八成的用户平均每月至少网购1次，使中国网购市场蓬勃发展，零售行业的线上渗透率已突破10%。

同时，移动互联时代，技术发展进一步驱动了移动购物市场的迅猛发展，预计在2015年底，移动端将成为中国网购市场最主要的平台。

2.2 线下零售经营疲软，“闭店潮”显现面临挑战

从收入来看，整体零售业景气下滑、网络和移动购物的崛起冲击，已经让线下零售企业的营业收入增速放缓；从成本来看，随着人工、租金等经营成本快速攀升，进一步压缩了线下企业的利润空间。以零售百强企业为例，尽管净利润增速下滑趋势相比2013年有所收窄，但自2014年，线下零售已开始显现“闭店潮”，并在2015年愈演愈烈，仅上半年，以百货、超市为主的传统零售企业就已关闭121家，其中包括天虹商场、百盛百货、麦德龙、北京华联、华润万家等知名企业。

面临行业环境萧条、电商冲击、盈利下滑等多重发展策略难题，线下零售如何赢得客流至关重要。各家实体品牌企业正以各种方式寻求突围，我们将总结归纳个中亮点，以探索行业精英们成功的答案。

线下零售企业如何赢得客流之战

为在客流之争中占据主导权，其关键在于以消费者为中心、满足新时代消费者的新需求。近年中国消费者已呈现出乐意尝试新品牌新商品、对价格和商品信息越来越精明、更看重实体零售的体验和便利等趋势特点。由此，线下品牌企业应扭转“商品销售”的传统思路，采取“生活方式”和“极致追求”上的6大策略，成为客流之战的制胜方向。

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制胜方向一：“生活方式”

“生活方式”强调零售商延伸至为消费者提供更深层次的精神文化价值。消费升级趋势下，中国消费者将更重视购物与个人生活方式的契合，注重“唯美”和“唯我”的体验。“唯美”指的是消费者将愿意花更多钱在更高品质、更有文化内涵的产品与服务上；“唯我”指的是消费者更愿意购买彰显个性和身份的产品。由此，线下品牌企业可以有针对性地采取两大策略——“审美文化”和“个性产品”。

策略一：审美文化
——消费者：“去那儿不只为了购物”

策略解读

线上购物日趋成熟，线下单纯的产品销售已无法十足吸引消费者，但在提供产品和品牌的审美文化体验上具备绝对优势。而目前线下零售企业在自身的创意设计、理念传承上明显缺乏，仍大有可为。企业可首先定位品牌文化与生活态度，通过文化展览、活动讲座、美食娱乐等展现形式落地到消费者体验中，让购物也能融入美和艺术的欣赏体验乐趣，由销售产品增进到与消费者建立情感联系，致力于与消费者的“生活方式”融为一体。

案例分析

上海K11塑造“艺术购物”标吸引人气

K11在传统购物环境中，嵌入艺术欣赏、人文体验、自然绿化等审美文化元素，并从自身的品牌定位、空间布局、营销活动各方面发力，在竞争中形成亮点、人气愈发兴旺。

设施布局上，除了利用广场、中厅等公共空间布局新颖的艺术装置，还设置常态化的艺术空间用于各种艺术展览、现场表演、论坛讲座及工作坊。例如，“K11典藏”长期展览艺术作品，成为自身基因的展现；举办的“土司艺术之毕加索”、“印象派大师莫奈特展”活动成为与消费者的交流平台。2014年莫奈特展的三个月，观展人数近40万，日常营业额增长了30%。 推广活动上，也能针对目标客群的“生活方式”特点，以层出不穷的主题式创意互动，将高品质艺术落地到消费者体验中。例如为期一个月的“Coffee Therapy”活动，以硬件布设将全馆营造成咖啡博物馆的概念，举办咖啡品鉴、咖啡杯彩绘、拉花比赛、主题电影展等配套互动活动，并利用最新潮的iBeacon技术增强参与感。

K11的艺术标签吸引了大量人气，月均客流量超过百万，也培养了优质客户的品牌粘性，而超高人气能吸引品牌竞相入驻，其中约12%的零售及餐饮品牌均为首次入驻中国。

K11“印象派大师莫奈特展”吸引大量客流

The Polo Bar餐厅采用Ralph Lauren马球运动的设计风
格

策略二：个性产品
——消费者：“我喜欢买到的产品能让我与众不同”

策略解读

随着中国消费者购买力的上升、品位与鉴赏力的提高，消费趋势也从对大众知名品牌的忠实追求，转移到寻求时尚与个性。与此同时，商业地产在同质化竞争中为形成差异化优势，希望引入特色门店以获得更丰富的品类品牌与活力，成为客流引擎。由此，以差异化、个性化、小众品牌占主导的买手店接受度正迅速提升，曾经败走的买手店品牌也在近年重回国内市场。买手店，是基于目标客群独特的时尚观念和喜好，挑选不同品牌、不同品类的商品融合在一起的店面，尤其以时装、包鞋、家居为主。相比中国传统零售，在品牌和消费者之间增添了专业买手的环节，使企业更向个性化靠拢并且能根据流行趋势灵活转变，为消费者提供投其所好的独特体验。尽管买手店的形式在国内尚处培育阶段，短期收益不达预期，但买手制的商业模式仍是未来的发展趋势，而敏锐的领先企业已经瞄准新的消费需求、抢占先机。

案例分析

买手百货连卡佛

“大中华区市场瞬息万变，高级奢侈品市场日趋成熟，而区内品味优越的新兴中产阶层正迅速增长，带来在现有零售业务以外的全新发展机遇”

——吴宗恩，连卡佛载思集团主席兼行政总裁

连卡佛曾在2006年整体撤出内陆市场，一方面由于时尚消费尚未成熟、买断的货品大量滞销造成资金缺口，一方面采用的特许经营模式也使其无法自主把控日常经营、深入本土迎合市场需求。

因此在2007年重回内陆市场时，连卡佛成立直营公司、加强买手质量、深度研究会员需求，致力于匹配本地市场，灵活调整品牌业态及和价格梯度。2014下半年起，在各类海淘网站和海外购物的冲击下，拓展价格区段，提供更多兼具设计感与性价比的商品；并开发超越商品本身的更多专属增值服务，例如会员咖啡、美颜咨询、“定制衣柜”，稳固顾客忠诚度。运营上采取买手收入与销售额直接挂钩的激励模式，确保提升买手潮流敏感度和鉴别能力，也一定程度上降低经营风险。

尽管目前买手店在中国仍经历着市场需求匹配的过程，但个性化消费时代毋容置疑已经到来，连卡佛等大批买手店跟进时机、积极培育消费者的做法也显示了对市场的决心。

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制胜方向二：极致追求

新时代的消费者日益成熟和精明，也越来越“挑剔”，对于产品和服务的要求趋向“完美主义”。消费者选择商品和品牌时，趋向对产品的合意性，服务的便捷性，价格的公道性，和渠道的综合体验性提出更高要求。因此，除了在品牌定位和文化体验上发力，企业终究要回归到提升产品与服务的本质，线下零售品牌企业要做到四个极致：产品极致，便捷极致，价格极致，体验极致。

策略三：产品极致
——消费者：“这里正有我想要的商品”

策略解读

消费者在购物选择时，一方面会考虑零售商的产品和服务是否全面，能否满足“一站式到位”的需求；另一方面，也会关注零售商提供的产品和服务是否专业。这正为线下零售品牌企业指明了方向：或横向发展，通过做全品类或提供增值服务覆盖消费者更多需求；或纵深发展，针对特定客群做精做专，在特定品类范围下提供丰富的产品选择和专业服务来形成差异化优势、成为吸引消费者的致胜法宝。

案例分析

“做加法”—— 引入新业态提升人气

“以往我们都认为只是卖东西就好了，区域扩大后，让大家不买东西也有来的这种心情，我们把它叫做剧场型的百货店……”
——今井康博，阪急百货执行董事

与当今实体零售的下滑局势相同，日本第一百货阪急也曾面临危机。为重振延续企业良好发展，阪急自2005年起，耗时7年重建改造阪急梅田总店，引入文化、娱乐体验式设施，例如在商场内布局多功能大厅、艺术长廊定期举办各种展览和文化活动，并在每层楼设置小型活动会场，举办发型设计、儿童小厨师、时装秀等小型互动。

重建改造后的阪急百货还在9楼设置了2,000平米的庆典广场，成为日本第一家提供婚礼庆典场地的百货。只要当天没有商业活动举办，这个广场都可以预约作为婚礼场地。阪急百货位于市中心的优越地段，具备百货商店的大排场、高品位和华丽装修，受到顾客的认可。

阪急的这种“加法运作”，能在婚礼举办时大量凝聚人气，带动百货内的周边购物，带来销售额增长；也为百货营造了幸福喜庆的氛围，给消费者留下一份快乐的购物记忆。2013年客流4,600万、2014年突破5,000万，并最终获得业绩提升，保持着日本销售额最高百货的地位，这样的变革魄力与收效值得深思。

武汉的新建购物中心汉阳人信汇为吸引客流，引入儿童业态“海豚儿童书店”，从而把握家庭消费群，迅速提升了商场人气。海豚儿童书店设置读书区、亲子互动区，为购物的家长提供了一个儿童休闲场所，还定期举办亲子故事会、舞台剧等各种沙龙主题活动聚集人气，并在书店以外增加餐饮、文创产品售卖等多元经营。

无论百货、购物中心，或单个服装零售品牌，都可以针对目标客群进行精细化改造，剔除经营效益不佳的品类，在同质化竞争中打造自身特色。通过专注品类，放弃大而全，为消费者提供了更精准的品类、服务及购物环境，满足消费者需求，提升消费者体验。

无论百货、购物中心，或单个服装零售品牌，都可以针对目标客群进行精细化改造，剔除经营效益不佳的品类，在同质化竞争中打造自身特色。通过专注品类，放弃大而全，为消费者提供了更精准的品类、服务及购物环境，满足消费者需求，提升消费者体验。

独立专业店

实体零售中，深耕某一行业或品类的独立专业店、社区专业店在近年崛起，具备与线上竞争的天然差异化优势，是未来极具潜力的业态形式。

首先，与线上渠道相比，可覆盖城乡社区等目前电商尚难覆盖的市场，地理位置贴近目标客群、融入社区生活，能满足“即时购买”的需求、容易培养顾客忠诚度，独立的门店经营也更有助于营造特色、树立品牌认知度。专业店能为消费者提供的专业服务与齐全的品种选择是线上所不能比拟，所售商品往往也需要实际体验与当面咨询，不适合纯粹线上售卖。运营上，由于单店投资较小，能在较短期内收回投资加速资金周转，也能根据当地消费者习惯灵活匹配需求，进行高频次的新品更换，这在传统实体零售中很难实现。

近年，国内专业店已在多个品类中形成规模，不少高档有机食品店、水果店、药店、母婴店等社区连锁门店与业绩增长快速、开始谋求上市，凭借社区化、专业化、精细化特色，发展潜力可期。

“一生只做一件事，一心一意做水果”
——余惠勇，百果园董事长

百果园正是把专业、精细做到极致的企业，13年前深圳起家至今，全国门店已突破1,000家，且正以每天2家新店的速度扩张，2014年实现全国销售额20亿元，成为国内知名度最高的水果店品牌。其核心关键就是确保消费者“不会买到不好吃的水果”，而成功背后，是在展业模式、采购、检验、销售到控制损耗的全产业链环节上全力把控、塑造专业性的结果。

首先在种植源头上把控水果品质，与果农合作建立生产基地并尝试搭建自己的果品质量标准体系，未达标准的水果将首先被品控部门拦截，为生产出更优良的品种，甚至自建20多家有机肥料厂。过去水果从农田到第三方物流车的这段距离无法实现冷链运输，带来大量损耗也影响了销售端的水果质量，百果园便耗费3年时间和大量资金，自建前方冷链物流。

同时，也用深入社区的门店选址解决了送达消费者手中“最后一公里”的问题。在销售端实时跟踪销售情况，尤其是草莓等不易保鲜的水果，通过变换位置、包装、摆设方式和价格促销等多种手段确保当日全部卖掉，致力于为消费者提供水果店的一切专业化体验。

在实体零售“社区化、专业化”趋势下，由“大而全”向“小而美”的变革席卷而来，已有零售品牌企业开创出新的商业模式。例如无印良品推出的“MUJI to GO”独立旅行产品店，相比其常规门店，面积小巧，商品种类集中于针对旅行人士的产品，如拉杆箱、颈部靠枕、小零食、旅行装化妆品等，位置则选在机场、火车站或其他交通枢纽。在陈列布局上，也切合“旅行”的概念特点，例如部分产品在洞洞板上组合展示，从而为消费者提供旅行用品的使用建议和推荐组合，帮助他们在赶行程的同时快速做出购买决定。

无印良品独立旅行产品店MUJI to GO

有趣的是，MUJI to GO出售的商品并非特意研发，而是针对无印良品原本就有的非常多可以提升旅行体验的产品，单独划分到店铺中，使其更有针对性地满足旅行所需。目前MUJI to GO在全球已有18家门店，所得启示是，传统零售品牌企业或许并不需要大刀阔斧的改革，只需巧妙变换商业思维，就能为消费者带来耳目一新的体验、开辟全新的市场。

策略四：便捷极致
——消费者：“这里有我所需要的一切服务”

策略解读

在经济发展水平提高、社会形态发展与消费习惯改变的共同作用下，中国便利店业态的发展潜力巨大。参考日本和台湾的经验，中国内陆已经进入便利店快速发展期。

便捷的地理位置是便利店贴近消费者需求的天然优势，在移动互联时代也已成为重要的线下入口，而如何根据当地、周边环境需求精选品类、丰富服务，为消费者提供“便捷极致”，是便利店成功的关键。

服务广度

变化无处不在，而企业最需要的是及时应对、迅速调整。便利店应成为社区服务站，覆盖几乎所有日常需求，增加消费者粘性。

以日本7-11为例，针对没时间或不方便做饭的人群越来越多，推出价格亲民的零食类自有品牌Seven Premium，同时加强熟食、鲜蔬、牛奶等品类，开发冷冻米饭和速食。其收效显著，以熟食为例，自2009年至今销售额连续刷新上年记录。而由于冷冻食品大受欢迎，又自2011年起陆续投入330亿日元（约20亿人民币）用于扩大冷藏卖场面积和强化冷冻商品品类。

除了产品线与服务的调整，以日本罗森为例，便利店还可进一步跟进门店周边的人群需求，对门店进行差异化设计，推出多个子品牌。

业务深度

当所有便利店都致力于丰富产品与服务时，便利店如何差异化竞争将成为重要的课题。强大的自有产品开发、推广能力，能给便利店带来长期可持续的发展动力，是形成差异化特色的可行方向。台湾7-11推出的自有咖啡品牌CITY CAFé就成功吸引了消费者，成为新兴增长点，并快速成长为台湾规模最大的咖啡连锁。

一方面，以消费者的需求为中心，将方便、高品质与实惠价格结合，CITY CAFé依托便利店的便捷位置优势快速贴近消费者，并在价格定位上保持高性价，现磨咖啡价格甚至比星巴克便宜50%以上。另一方面，也积极打造咖啡文化、举办主题活动聚拢人气，促成了CITYCAFé成功的快速扩张。

跨渠道合作

随O2O、网络及移动购物蓬勃发展，便利店可以利用自身终端密集、服务业态突出和深入社区对消费者精准把握的优势，反客为主、主动成为移动互联时代线上渠道的线下入口。不仅能增强现有顾客粘性，还能为便利店带来新的商机，目前已有多家便利店与各大电商、互联网龙头积极合作，探索新的商业模式。

策略五：价格极致
——消费者：“价格真是很便宜哎”

策略解读

零售行业整体景气下滑的大环境中，消费者对性价比的重视、零售商处理库存的需求，推动了更多品牌走向折扣零售的发展方向。零售品牌以“折扣”止损调整、吸引消费者的案例频繁出现：Gap近期正在关闭175间门店， 但同时旗下将拥有3 0 0 间新的o u t l e t 折扣店；Abercrombie & Fitch已经关闭275间店铺，2015年将关闭60间，但同时会新开设9间折扣店；美国百货巨头梅西百货也将在纽约开设6间梅西折扣店。

“价格极致”的典型业态中，折扣百货、折扣超市通过买断货品、深度联营，为消费者提供低价优质产品；而奥特莱斯则以商业地产运营的角度，创造零售品牌、消费者和区域政府的多方共赢局面。尽管目前国内许多奥特莱斯“有名无实”或经营惨淡，但整体仍处于蓬勃发展期。而折扣百货由于不同于中国传统零售的“联营”模式，需要进一步发展商品经营和全供应链控制能力，尚处新兴阶段。但参考美国近30年折扣百货的发展历程，其近年的发展速度明显超过传统百货，中国的折扣百货也将开始一定的发展。如果线下零售品牌企业能够在维护品牌的同时，满足消费者对高性价比商品的追求，提供“价格极致”，也将赢得客流，不失为一种明智的调整策略。

美国连锁折扣零售商TJX多品牌
战略

TJX自1989年开启折扣零售，专注于折扣时尚服饰、时尚家居，平均价格较正价店低20%-60%。TJX的特色在于针对不同客群形成精准定位、各具特色的多品牌战略，不仅有利于形成业务规模、分散经营风险，规模化的销售终端也确保了货品高周转率，使其具备一站式买断货源的销货能力，由此与供应商建立良好合作关系来持续获得优质货源与低廉价格，形成长期良好循环。

近年美国市场的折扣零售增速一直高于传统零售，TJX占据折扣零售市场份额第一的地位，也保持了良好的成长性，门店数量与店效稳步提升，销售额也以年均7.8%的速度增长，远高于领先传统百货梅西百货。

连锁折扣超市ALDI
证低价

连锁折扣超市ALDI自1962年在德国成立，在经济萧条下致力于满足“以最低价购买生活必需品”的需求，以最低价的最优质量商品吸引消费者。

ALDI能为消费者提供“价格极致”的根本，在于通过精准选址、严控货品质量与数量、降低成本等手段，保证效率。选址上贴近市郊居民区等低租金区位，与目标客群匹配以保证客流并择机扩张；货品上，95%以上为自有品牌，在全球范围寻找低成本高质量的供货商并形成产销联盟或委托代工，严格控制品类，通过大规模采购增强议价能力；运营上装修简单实用，不做广告，而将成本投入在各地区分公司的配送中心，以高效物流加快周转。

奥特莱斯

奥特莱斯是目前中国主要的折扣零售形式，近年来呈现了奥特莱斯的开发热潮，然而真正如期开业、成功运营的项目仅在少数10家左右。以领先企业百联、燕莎、砂之船、春天百货为例，均为具备强大传统百货背景的企业，旗下优秀的招商团队利用资源优势吸引品牌进驻，是为消费者提供“大品牌小价格”的先决。

而几家领先者的竞争，将集中在项目运营上，例如对入驻城市及区域的消费群体需求把握、增值体验提供、主题化运作等。奥特莱斯普遍位于城市郊区，如何能吸引消费者前往、在门店驻留、并重复前往消费，也是值得线下零售商思考的问题。

策略六：体验极致
——消费者：“扫码就下单，送货到我家”

策略解读

数字化时代，移动互联等技术发展为零售业带来了消费习惯的改变，单一或独立运作的渠道难以满足需求，传统的营销格局面临挑战、亟待整合。

新时代的消费者变得更自主、更精明，可以通过互联网、用户评价、社交媒体等多个平台掌握购物相关的全面信息，实体门店体验不再是获取认知、促成购买的最终途径。同时，消费者在整个购买流程的不同阶段，会基于自身需求在各种渠道和触点间转换，例如在门店试穿、网络比价、线上下单、送货到家，这使品牌各种渠道间的整合日趋重要。过去品牌营销的单向灌输也被颠覆，如今各种社交媒体上消费者已通过意见评论、口碑分享与品牌产生更多互动交流，顾客行为开始影响品牌认知，也为品牌带来更多有待挖掘利用的数据信息，零售行业面临着由单渠道向O2O跨渠道、全渠道迈进的时代趋势。

目前行业在O2O跨渠道的模式探索层出不穷，但多见于移动支付、电子优惠、微信“扫码关注”等，其本质仍是从零售商的角度考虑卖出商品，是线上线下渠道的客户资源共享与业务互补，无法为消费者提供全面、无缝的购物体验。

由此，品牌企业需要在每一个渠道、平台上，贴近消费者需求有的放矢地提供内容、创造便捷，使各渠道模糊界限区隔、演变为沟通、展示、交易、寄送的综合体，提供以消费者为中心、融合完整的品牌体验。只有真正从消费者的角度出发，与消费者建立产品与服务之上的情感联系，将“体验”做到“极致”，才能达到销售促进与长期品牌建设的平衡，真正赢得客流。

案例分析

美妆集合连锁品牌丝芙兰

丝芙兰集合包括护肤品、彩妆、美容工具等多个品牌的各类美妆产品，除了咨询销售顾问以外，大量顾客偏好自助试用、购物，为此丝芙兰整合科技手段为门店消费者提供便捷体验。例如Sensa互动屏幕能通过简单问答形式，为顾客推荐合适的香水、护肤品，大受喜爱，丝芙兰也为此买下Sensa技术公司以持续提升消费者体验。

同时，消费者还可通过“颜色智商”机器精准确定肤色类型及匹配彩妆，减少繁琐的试错过程，帮助消费者极富效率地选出适合肤色的产品，吸引其在门店驻留。其中的启示是，线下企业除了线上触点的布局外，在实体门店也可以融合数字化体验，使各渠道间形成联系，进一步模糊界限，为消费者提供融合统一的极致体验。

英国快时尚品牌Topshop

传统零售品牌企业的线上营销内容较单一枯燥，多局限于单向宣传，数字化时代的线上内容也不应简单作为品牌的新闻、促销“公告栏”，而应转为以真正的“社交互动”方式沟通。

Topshop就在线上营销内容上集合时尚、音乐、妆容、摄影等生活元素与消费者分享体验，不仅秉承了活泼丰富的品牌文化、页面像杂志一样美观，还恰到好处地与营销相结合。例如社交媒体主页上发布新品走秀图片，直接附上“购买全套”、“查看搭配”的跳转链接，在浏览时刺激购物灵感、也方便消费者轻松购买。

Topshop还通过社交媒体与线下互动的成功结合快速获得大量人气。例如举办试穿及妆容体验会，并邀请顾客在Facebook、Instagram或Topshop移动端APP上发布“希望你也在Topshop”的明信片，由此通过社交媒体获得了大量访问、评论、点赞和线上新顾客，活动仅4天的访问与评论就达到了平常一年的数量，由此Topshop也成为了Instagram上粉丝数量首位的时尚品牌账号。

近年国内一些品牌也开始关注线上互动，例如在微信公众号上推送专属优惠、时尚潮流、生活方式资讯等。线下零售企业的线上营销可以融入一些符合品牌文化的生动个性，真正提供有价值、符合情感需的内容，致力于与消费者的生活息息相关，在销售之外也延续品牌体验。

美国梅西百货——购物全流程布局挖掘消费者
深层次需求

“无论顾客使用什么样的购物渠道，关键是选择梅西”

“让购物体验简单而周到，最终目标是与顾客建立更深的关系，越来越多的梅西顾客既使用网络购物，又会到实体店购物，并且往往比计划购买得更多”
——兰格伦，梅西百货CEO

美国梅西百货是全渠道转型的先行者，早在2008年开始布局，例如率先重视在Facebook等社交媒体上增进与消费者互动、2011年在全美首批使用RFID技术管理库存、2013年试点线上下单线下取货(BOPS)。2014年，梅西再次提出“让购物体验简单而周到”的全渠道战略及12项举措，从商品了解到售后的购物全流程布局，致力于在每个触点满足消费者潜在的各项需求。

大数据浪潮是零售领域的新兴课题，行业中还未出现在大数据分析上十分出色的品牌企业，但各家已纷纷开始加大技术投入与数据分析能力建设，并灵活运用于消费者需求挖掘与销售促进。以梅西百货为例，在移动端利用历史浏览数据和地理定位的技术手段，快速匹配消费者深层次需求，例如发现消费者在门店长时间逛街却没有购买时，立刻推送折扣券到邮箱或移动端APP，刺激购买。

从财务表现来看，梅西百货的全渠道零售战略为其带来了丰硕成果，在行业整体下滑趋势中业绩仍稳步提升，相比美国其他六大百货企业脱颖而出。

综上，“线上线下全渠道体验相融合”、“生活必需品与服务社区化”、“生活方式购物细分化”将可能是未来中国消费者的购物渠道图景。

但宏观环境与零售行业的趋势日新月异，随全渠道时代的发展，零售线上或线下渠道在未来也可能成为不相分、融合一体的综合化概念。值得肯定的是，零售的线下部分不会被取代，关于线下零售赢取消费者的商业模式也将需要市场的打磨与考验，企业的不断探索创新，才见真金。线下零售如何赢得客流之战？要回答好这一问题，还需各品牌企业在战略层面明晰方向，执行层面有力落地，根据市场趋势与企业现状的灵活机变，甚至引入外脑或专业机构具体分析，才能最终定夺。

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