正大鸿福讯 据说，“‘正大系’组团搞电商，引发饲料行业地震”的微信策划案已经刷了饲料人朋友圈的屏。很快，这条微信不可避免地跑到兽药人的朋友圈中，毕竟，饲料兽药，难兄难弟。
电商杀手锏：价格
这个策划文案能够得到病毒式传播，可能同题目中“正大系”、电商、地震，这些词汇有关系，毕竟正大是中国饲料这三十年发展中无法忽视的存在，他的地位就好比家电行业中的长虹——曾经独霸天下，现在依旧名列前茅。
从形的层面看，这个文案界面做得很养眼，美女销售，背景音乐雅俗共赏，遣词造句拿捏到位，隐约能看到饲料界纸媒高手参与其中的影子。
从势的层面看，这个文案冲击力极强，成本价销售，2015-2016年让利2亿元，华东地区最大的预混料工厂，并且真得是国际一流技术团队——SUKIT博士(原泰国正大技术博士，谢氏家族的人)、匡自修(曾经正大康地技术总经理13年)、许宗运(原天津正大技术副总)、相振田(原印尼卜蜂——金朝技术总监)。
在文案中，刻意强调他们同正大的关联，只是为了印证其后的 “一样的品质、一样的配方、一样的原料”，售价却只有“五折左右”。
品质阳春白雪，价格下里巴人，这次天上真的掉馅饼了，有几个人能不动心的?
不过，促使我继续追踪的是文案中的一句话“通过10年努力，成为全国最大的饲料及兽药企业”。哇，看来兽药人这次也不能置身事外了。
于是，我找到他们的网站，关注他们是否真有本事在保证品质的同时，把价格降一半?
在网站中，他们解释自己能降低成本的原因：电商模式;国内最强大的技术团队;优质的原料供应商，顶尖高效的设备;传统模式2%的人员。
一切的核心就在传统模式2%的人员，如果他们真能做到的话。那被砍掉的98%，应该主要是由业务员(人均工资10000元/月)和经销商(1500-2000元/吨的利润)组成。
对于自身的盈利模式，他们解释是：上市;规模采购原料还可便宜3%-5%;规模越大成本越低。
传统成本高的合理性：服务
我是俗人，相信“无利不早起”。我不懂，我就去找懂的人——我师兄中的一位。
这位师兄从2000年进入饲料行业，现在依旧在销售一线，也许正好是文案中将被砍掉的那种人。
师兄就是师兄，他告诉我：
第一，文案中让利一半，其实不是厂家让利，而是厂家把业务员和经销商砍掉后必然会留出来的成本空间。
在他看来，就是这个价格，厂家自身还是在正常利润区域。
第二，文案中的比较价格相对正大的价格是一半，但是正大的传统渠道的价格本身是偏高的。
比如，同类产品正大的7000，国内同行的可能在6000左右，那么文案中的价差空间就没有想象中那么大。不过，正大的价格高，相对而言，他们为猪场提供的服务力度也大。
第三，文案中的这种电商模式，可能对300头母猪以下的养殖场更有吸引力。
毕竟，300头母猪以下的，一般是老板自己打理，所以大多数只在需要的时候，才请饲料公司的人过来指导。因此，他们会看重这种价格差。
而300头母猪以上，老板更多是管人，他需要饲料公司全方位系统的服务，比如长期无偿驻场指导，从而带动整个猪场管理更到位。其实，对大养殖场而言，虽然饲料成本占总成本的60%-70%，但是其效益的70%-80%却是来自于管理。
当然，这个300头母猪是一个大概，有的地区100头母猪可能也会要求饲料厂家全方位的服务。
第四，这种电商模式，整体上看，还是有缺陷的，比如他不能提供前期的全价料(或者前期全价料只能辐射到厂区附近的区域)，那么就只能在竞争最激烈的后期预混料方面下力，同时还没有线下那样的配套服务，结果必然会导致客户的极端不稳定。
如果以后，电商普遍，并且各个地区的饲料厂跟进拼价格的话，他们的市场就会变得很难预期。
未来：持久战里，先驱必然出现，先烈也必然陪同
没有更深介入，我没有能力评判文案和师兄的话，谁更靠谱一些。
也许，不同地区和不同的养殖场会做出不同的选择;就是同一个养殖场，在自身的不同阶段，也会做出不同的选择。
电商和传统渠道，没有对错，只是谁相对更适合的问题。
对于这个文案，验客农牧董广林评价为“借势营销，背后插刀!”。好像是有一些不怎么理得清的遗憾。或许，这就是一个商业策略，还远远够不到背后插刀的程度。是有抢客户的嫌疑，但是客户永远有自己的原则。客户被抢走，只能说是自身商业上的确有不理性的地方，或者说市场本身正在发生变化。
作为好奇的人，我继续追踪文案中企业创始人的职业生涯。其实，他们多年正大，然后离开正大后，现在，要么学术上著书立说，要么行业中开宗立派，要么商业上自成一家，一个个都是功成名就的精英人士。
同时，从文案看，冰山上的四人，都是股东，但是最高职位是副董事长，其余是董事。那么这个公司的真正老板是谁呢?
这个问题从辅音国际赵明老师的文章《阿里、禽易、正大系，逼疯了谁?》找到了答案：“后台老板姓蒋，卖钢琴的，应用电商很成功，故延伸到饲料;以预混料入手，再扩展到教槽料等;2014年9月注册设立;据称有福建某农集团老板的影子;目标2018年上市。”
其实，无论是冰山上的四人，还是水面以下的福建某农集团老板的影子，从我这个俗人角度理解，他们都是在传统渠道和现有市场如鱼得水，功成名就的人。他们真的有必要自己造自己反?
这时，我想起了专注农牧行业移动互联营销策划的张玉明先生的话：“企业转型迫在眉睫，自杀者生，他杀者死，别无选择。在这个过程当中，大部分企业都会选择“跟着走”的安全策略，只有少数领袖型企业或是有领袖愿望的企业会趁势崛起，担负起教育市场的功能，要么先驱，要么先烈。”
记得，1996年3月，长虹主动降价18%，到1997年年底，长虹的市场占有率迅速上升到33%，确立了国内彩电业老大地位。而类似通过价格最终确立市场地位的策略，在商业领域一直不曾停止。这些是先驱版本。
那么，这些原‘正大系’的成功者及其背后推手，面临怎样的现实压力，以及对行业未来又是怎样判断的，才最终以文案中的方式再起风云，是一种自杀者生式的选择吗?他们能成为先驱吗?
记得，兽药行业从2010年初开始，就有一家依托大化工集团母公司背景的兽药企业，自称成本价上加5%，只针对中小规模场做直销。当时，他们也想颠覆兽药市场。不过，这么多年过去了，他们还一直在努力，而兽药市场的大格局依旧。同时，更多不断更新的依托网络买兽药的企业，也没有动得了兽药市场以传统渠道为主的线下格局。
总体上，服务可能是行业电商最大的门槛，而价格可能是行业传统企业最后的稻草。而这两者背后，还有物流的羁绊。
同时，基于农牧行业基础层面的纷繁复杂，不同地区时空错层比较厉害，所以，行业电商想戏剧性地颠覆农牧行业的传统渠道，几乎没有可能。
或许，适合电商的电商，适合传统的继续传统。电商肯定能成就一些企业，而一些传统企业依旧能继续存在一些年。
因此，先驱必然有，先烈也同时陪着，而过程不是闪电战，而是持久战。
饲料如此，兽药也如此。
以上是从行业看，那么关键的关键就变成：作为一家企业，谁能被电商成就呢?谁能借助电商，让自己的未来更上层楼，而不是慢慢萎缩?
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