近期，我和几个朋友正在引入一家美国公司来华开展业务，计划下个月就开始跟他们的CEO、CFO、Legal开始正式的商务谈判，目前正在做谈判前的Prepwork。其间，谈到了如何谈、谁来谈、怎么谈等一系列关于商务谈判的问题，于是抽空总结了一下过去经历过的诸多谈判的经验，结合理论缀成此篇，希望给大家能从中对商务谈判有所了解。
谈判的种类
一提起谈判，都会想到讨价还价，伴随着吐沫横飞、横眉冷对。其实简言之，谈判就是人们处理差异的过程。大到国与国之间的劳务协定，小到家庭社会的争议分歧，都会通过双方谈判对话来解决。
商务谈判可以在一个正规的谈判桌前进行，双方就价格、合同条款唇枪舌战；也可以是工友间就一份工作议题进行的非正式会议。无论是主管、经理，还是公司高层，每天都会经历无数组织内外的谈判—只是有的时候没有意识到而已。
按照性质划分，谈判基本上有分配式谈判（distributive negotiation），又称零和谈判（Zero-Sum Negotiation）和综合式谈判（integrative negotiation）两大类。它们之间的区别如下：
谈判者窘境（negotiator's dilemma）
冷战时期，面对苏联强大的压力，美国总统约翰·菲茨杰拉德·肯尼迪（John Fitzgerald Kennedy）有句名言：“我们绝不能因为害怕才谈判，也绝不能害怕去谈判。”（“Let us never negotiate out of fear, but let us never fear to negotiate.”）
大多数商业谈判不是非此即彼的单一式谈判，反而是两个类型交织，由此会导致双方的紧张被称作谈判者窘境，意即策略上的举棋不定—选择竞争策略（Competitive Strategy）会导致双方合作和共同创造价值的困难，如果采用合作策略（Cooperative Strategy）则会无力竞争且失去己方价值。谈判的艺术就在于了解什么利益冲突下该竞争以及索取的多少，什么情况下又该是双方通过交换信息共同创造价值而使双方受益。
多轮和多边谈判
谈判从形式上讲是多样的，很多人把谈判想象成两拨人面向而坐，讨价还价，达成协议后各奔东西，这只是一对一谈判。现实商业活动中，谈判涉及两方以上的谈判者，有时还有经过多轮，每轮有不同的主题。
多轮谈判 （Multiphase Negotiation）
多轮交易通常通过多轮谈判实施，多轮环境使得谈判各方有一个连续性的交流。在多轮前期和后期采取不同策略将能实现谈判成功。
早期策略
熟悉对方的沟通和谈判风格；
树立信心；
关注对方是否按照合同和承诺进行；（决定未来协议是否包含强制、保证、罚则等）
如果对方无意履行前期承诺，立刻中止谈判。
后期策略
确保最重要的部分不要置于谈判最后，如金钱、碰撞、最难达成的事宜；
注意早期示警；（需要时加入强制机制）
多边谈判（Multiparty Negotiation）
商业或职业谈判中通常会涉及两方以上参与，可以形成联合或同盟影响谈判过程和结果。联合体或同盟的在谈判中的影响力会大于单独一方。联合体至少有两类：
自然联合体（Natural Coalition）：在广泛的范围内分享同一利益点的联合体。如环境局和市民自然保护机构，虽没有明确的协议，但双方却经常一道为环境保护奔波。
单次联合体（Single-issue Coalition）：不同利益的各方统一起来支持或抵制某个单独的议题的联合体，如工会和自然保护组织携手抵制开发商征用林地开发房地产。此类联合体中各方出发点不尽相同，共同参与的议题一般与各方的利益点不冲突。
要想在多边谈判中取得成功，必须界定己方的利益/目标，还有联合体各方的利益、目标，然后才形成策略。如果己方相对较弱，要考虑成立联合体加大谈判能力；如果己方与联合体对抗，要想办法打破对方联合体。
打破自然联合体非常难，单次联合体则较为脆弱。因为参与联合的各方加入的原因各异，所以使得关注一方的要求而冷落其他方成为可能。如上例，如果业主换一家与工会关系不错的开发商，工会或许撤出抵制，留下环境组织单独作战。
四个关键概念
谈判中有四个关键的概念必须掌握：
达成谈判协议的最佳选择方案（BATNA： Best Alternative To a Negotiated Agreement）：首先要知道自己的BATNA，近似于我们通常说的诉求，知道了BATNA就知道了自己将会做什么或是协议达不成什么事情会发生。BATNA是你对于不满意提议说“不”的临界点，所以必须在谈判前就铭记于心，否则不知道一笔交易是否合理或者什么时候该离席，你或许因为最终没有成交而拒绝了一个好的报价或是成交了但接受了一个烂的报价。
价格底线（Reservation Price）：价格底线就是你接受一个交易的最低限，通常也被称作你的“走人”点。价格底线必须来自于你的BATNA，但两者不一定是同一概念，在纯金钱交易中可能完全一致。
可能达成区间（ZOPA：Zone of Possible Agreement）：双方的价格底线决定了ZOPA的两端，如果最高端和最低端有重合，ZOPA就存在了。如下图，卖家最低要25万美金，买家最高出到27.5万美金，那么ZOPA就在25—27.5万美金。如果数字调过来，即卖家最低要27.5万而买家最高出25万，就不会出现重合，也就没有了ZOPA，在没有其他因素的影响下，无论双方是多么高超的谈判者，双方也不会达成协议。
交换创造价值（Value Creation Through Trades）：另一个关键概念是指双方可以通过交换提升各自的谈判地位，主要出现在综合式谈判中。各方都会用自己认为价值较低（或没有）的筹码去赢得自已争取己方认为价值高的目标，要记住“己所不欲可施于人”。
达成交易九步曲
无论何种谈判，与何种人谈判，多少都会经过下列九步准备工作，我们称之为九部曲：
第一步 界定满意的结果：谈判成功与否取决于结果（或称谈判输出），结果一般包含利益—隐含动机、关注、需求。揣摩对方的利益点较为困难，所以，在谈判开始（尤其是综合式谈判）都会陈述自己的利益诉求，同时可以通过发问厘清对方的优先级、关注点、观点。
第二步 找到增值机会：一旦知道你和对方对于满意结果的定义，你要找到双方的共同点、交易的折衷点和机会。
第三步 厘清自己的BATNA和价格底线：明晰自己的BATNA和价格底线为关键之举，推测出对方的BATNA和底线为明智之举。如果事先能得到此类信息，谈判中将进退自如。
第四步 提高你的BATNA：你的BATNA决定着说“不”的点，如果BATNA很有吸引力，你可以多花时间在条款上获得利益，所以在向对方陈述你的BATNA前和中，明智之举是提高你的BATNA。
第五步 评估谁是权威：理想状态下都会希望与做决定的人直接谈判，这样会减少误解的机会并预防不切实际的成果。可以询问对方决策人和决策过程，如果不能和决策人直接谈，弄清楚谈判对象的权力范围并作相应的计划。有的时候，跟无权的对象谈判会有好处，比如他们可以很自由地讨论公司利益点以及更多富有创造性的选项。
第六步 研究对手：谈判是高度的人际间活动，所以，了解谈判对象的性格、风格、背景以及他代表公司的文化、目标、价值将很有利。这些信息会帮助你在谈判中更好地建立私人联系并避免错判。可以采取直接询问、谈论你认识的在对方公司的人，或是上相应网站，寻找年度报表、市场等一类的材料。
第七步 准备好过程中随机应变：谈判通常不是一个沿着预计结果行进的线性活动，比如关系可能变得不和谐或是对方临时调换主谈，不定因素可能导致一方拖延，或是新出现的机会激起双方激烈的你争我夺。因此，必须灵活和富有耐心。不要将中途的变化视作问题，而应将它们看成学习和创新的机会。
第八步 收集客观标准树立公平性：任何谈判中的双方都相信达成的交易是公平合理的，特别是如果双方准备长期合作。为了树立公平性和合理性，最好采用外部、客观的标准，而且要调研何种标准适合你们的情形，基于不偏不倚的标准形成的最终交易不会为任何一方拒绝。
第九步 引导过程倒向己方：当谈判中感觉到自己的主张被忽视、会议似乎去向一个特定的结果，那么多半会议已经被某种更大的组织影响力所左右或是你的主张不为他人留意，这是必须改变进程的信号，可以在会下跟他人灌输你的想法，或跟被人尊重极富影响力的人谈论，或是设法形成联合体，也可以重新定位主题让大家从不同角度去考虑。
谈判技巧
开始的技巧
开场白要正面有力，尊重对方，将谈判设置成双方努力框架，重视你的开放度及予以对方兴趣、关注高度重视。
审阅日程，保证主题相关方全部涉及。
谈论你对谈判进程的期望。
释放信息，主动友善的解释自己的利益、关注，如对方不回应，谨慎提供更多信息。
分配式谈判技巧
因此此类谈判是零和游戏，即你赢我输，所以要考虑以下策略：
不可透露重要的己方背景信息：如为何要成交，真实的兴趣点和商业限制，对于议题的喜好和选项，离席面谈的底线等。
尽量了解对方：调查对方上述信息。
下好“锚”：调查显示谈判结果与第一次报价有着密不可分的关联性，因此，第一次下锚决定双方谈判的区间，不可激进或贪婪，随时准备好对你的提议给予合理解释。
对于不可接受的“锚”及时转向：当不接受对方提出的首次方案时，将会谈带入非数字、非提议的其他话题，或许会找到新的信息重新定位议题。此时刨根问底只会事倍功半。
谨慎退让：通常对于大步退让的解释是还有空间，小步退让给人感觉会给人感觉已经靠近底线，空间已非常小了。
把时间用作谈判工具：将任何提议都附上到期时间，否则对方会故意拖延以争得更好的提议。
多项提议，打包选择：至少提两套方案，可能的话还有打包方案。
给出成交信号：让对方知道你准备成交，打消对方期冀你更多退让的机会。
综合式谈判技巧
十八世纪早期盎格鲁—爱尔兰政治家亨利·波尔（Henry Boyle）说过：“人生最重要的旅程是中途遇见了人”。（“The most important trip you may take in life is meeting people half way. ”）
因为此类谈判基于协作和信息互换来创造和获取价值，所以应该考虑以下策略：
询问对方兴趣点：直接询问对方的需求、兴趣、关注、交换的意愿等。开诚布公的表示自己的需求、兴趣、关注。
提供重要的背景信息：解释自己为何希望成交，透露拥有的、能满足对方兴趣的、能纳入成交的额外资源。
寻找差异创造价值：互有差异就能形成交换，技能创造价值。
心急吃不了热豆腐：此类谈判不可操之过急，慢慢谈会找到一个对双方更为有利的提议。
构架谈判（Framing）
构架是指如何描述一个情形，在分配式和综合式中都很重要，它决定了谈判如何继续，指导着双方从何角度去看待议题，以及谈判中各方的行为。可以选取下列构架的任意一种：
提议中突出获利而非损失，如用“我又将提议提升了十个点”来替代“我又损失了十个点”。
善用风险规避，风险敏感人士宁可落袋为安，也不会画饼充饥。
重复评估
“能解开的节不要一剪了之”（“Never cut what you can untie.”）–儒贝尔（Joseph Joubert）（1754─1824，法国文人，以身后出版的《随思录》“Pensées”而闻名。）
很多管理者认为谈判是一个准备—〉谈判—〉达成协议的线性过程，实际上多数谈判复杂多轮，新的信息不断涌现，各方随时会调整其战略。因此，复杂的谈判是一个非线性过程，如下图所示，谈判中的评估会引起下一轮相应的准备和商谈，直到双方达成协议或拂袖而去。
因此，获取新信息，整合新信息，依照新信息调整战略和方向极为重要。
谈判的障碍
为什么我们会觉得谈判艰难，因为我们通常会历尽艰难险阻才能达成一项协议，有点时候付出千辛万苦却无功而获，以下是一些主要障碍及客服方法：
“谈判斗士”（Die-hard Bargainers）：不乏这类将所有交易都视为战争的人，对待他们，一要知道他们的游戏规则，别轻易被激怒，视不合理的提议、勉强的退让、故作姿态等为自然，别让影响你的分析，BATNA的提升，慢慢琢磨自己的底线并评估对方的。二要保守释放信息，只限于那些不能被利用来剥夺你利益的信息。三是在对方不愿分享信息时，抛出打包方案或可选项，这样引得对方发问，从中更好地了解对方真实意图。四是随时有谈崩离席的准备，当对方看到你预备走人的行为时，或许会稍作退让。
信任缺失：当你觉察到对方可能在撒谎或是虚张声势（Bluffing）时，可以强调诚实的必要性、要求文件支持、坚持强制机制。
潜在破坏者（Potential Saboteurs）：谈判中往往出现不遂其愿的谈判方，就会出现抵制或是破坏，无论是利益相关方、员工，还是客户，都会是潜在破坏者，这时一要确定对象和他们相应的利益、权力，二要考虑增大交易范围，给予部分利益打消破坏者的破坏动机。
性别和文化差异：如果性别和文化背景无足轻重，就不会有重多的会议中参与人的性别、文化分别标识了。如果遇到因为对方性别和文化造成谈判困难，可以考虑一、找到模式分析问题，如什么导致困难？误解是什么？二、考虑双方带到谈判桌的假设，如假设是否有效？是与当下的谈判有关还是与特定公司、文化差异相关？三、调查差异的可能范畴，回顾对方与己方的文化怎么不同。四、竭尽所能创造舒适的沟通环境，变换你交流风格，厘清你认为问题根源的不同形态和假设。
沟通困难：沟通是谈判的介质，没有它将举步维艰。当沟通出现问题时，试一下这些步骤。一、要求休会，清理思路和重新集中思想，找回客观心态。二、找到模型，在脑海中回顾什么已经交流过，怎样交流的，和谁进行的，有无模糊或误解之处，有无假设或期望没有表述，对方有如何做的等等。三、休会后，以非责难的方式重新回到议题，认真听取对方视点，解释己方视点，努力找到问题根源。四、更换发言人，如果己方谈判人引起对方不悦，更换发言人。如果对方存在同样情况，可以要求对方更换。五、共同书面记录进展，尤其是在多轮会谈中，避免“我记不得已经同意过”一类的说辞。
心理问题
谈判需要在整个过程中保持冷静、沉着、精力集中，不幸的是，很多管理者会犯各种各样的心理问题。
非理性升级（Irrational escalation），指的是对于某些已经超出常识的行为继续一味的坚持。在一些困难和竞争性强的会谈中，有些生意人会犯此毛病，主要是不能输的心理在作崇。有的时候感染了“拍卖热（Auction Fever）”，当双方较上劲后，一些非理性的行为便会出现。如何避免呢？一、谈判前牢记BATNA，买贵的不如拿钱投别的。二、谈判前和团队一道制定合理价格底线，当新信息出现时，继续与团队重新计算底线，当结果来自于团队而非个人时，很难被诱惑或升级。三、设立休会点，在会谈中阶段性停顿并重新评估可以保证不会脱轨。
不合理的期望（Unreasonable expectations）：有些谈判人在谈判前设置不合理期望，结果自动消除了ZOPA，如何避免呢？一、做到所有想法背后有根有据并能解释出来，如果对方提出，要据理反驳其不合理性。二、保证所有的期望都是切实可行的，可以了解一下实际生活中相同情况下的期望值。
自负（Overconfidence）：自信是谈判中必备的特质，它给了谈判这面对困难和不确定因素的勇气，然而太多的信心—自负则会导致谈判失败，因为那样会使你高估自己并低估对手，对一些危险和机会视而不见。为避免此类心理毛病，可以考虑邀请一个客观的局外人参与，阶段性审视你的立场前提、对手、桌上交易。
成为一个有效的谈判者
谈判高手的技能、方法、才智都来自于实践，所以只有练习加经验，你才可能成为谈判专家。如何提高有效性呢，可以参照下面对于技能的提示：
将谈判目标与组织目标统一起来
准备充分
确定对方BATNA和价格底线
明确双方的利益点并开发出增值可选项
把个人问题和谈判问题割裂开
认识达成协议的潜在障碍
知道如何形成联合体
树立可靠可信的知名度
充分意识到关系价值
我相信，只要多学习，勤练习，善总结，广交流，每个人都会慢慢成为商务谈判的高手。
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