这本书分为两个篇章。上篇讲认识结构化战略思维，下篇阐述结构化战略思维的应用。这本书有许多我不太认识的名词。我会将他们一一摘录出来。
前言名词
VUCA:volatility 易变性 uncertainty 不确定性 complexity 复杂性 ambiguity 模糊性。
PAID:pressured action Addicted Information overload and distracted.
pressured指的是压力大，在有限的时间和资源下，人们总要完成更多的任务。
action Addicted 人们没有时间思考，害怕丧失机会，不得不行动
Information overload 信息超载
distracted. 不集中、不聚焦
上篇部分
麦肯锡结构化战略思维是一种学习如何学习的认知方法。是批判性思维的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。
结构化战略思维这个概念分为结构化和战略两个部分，其中结构化是方法手段，战略是问题属性和高度。结构化战略思维是后天习得的思维方式和工作方法。学习这套方法并持续实践就能够打破画地为牢的舒适区，善于启动大脑理性的系统2慢性思考，快速学习和认知并能自信且体系化地解决各种困难问题。我们每个人都可以成为善于解决问题的思辨者。
专业思维是人们最熟悉的一种思维方式，这种自下而上的方法在主流教育体系中随处可见。战略思维这种自上而下的方法，从认知方向、顺序上颠覆了厚积薄发的传统专业思维。思维方式没有优劣之分，专业思维和战略思维彼此互为补充。
“切” 名词是结构化战略思维的起点。是结构化拆分的通俗叫法，是结构化战略思维的基本功。结构化拆分是指自上而下分析问题时把问题逐层分解成更细节的部分，每次拆分都遵循“mece”原则。结构化拆分的最终呈现形式往往是树状的逻辑结构。
MECE是英文 mutually exclusive collectively exhaustive 的简写。
该原则要求结构化切分后达到如下要求。
子分类相互独立无重叠。子分类加起来穷尽全部可能。
在符合mece原则的基础上，“切”问题有4种方法：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法。
RACI r= responsible 谁负责 a=accountable 谁批准c= consulted 咨询谁
i=informed 通知谁
战略图谱四象限：
主战场:战略重要性高，而执行难度低。
战略拓展：战略重要性高且执行难度高。
鸡肋：战略重要性低，且执行难度低。
必须砍掉的项目（x）：战略重要性低，而执行难度高。
结构化战略思维四大原则分别是数字说话、洞见优于表象、Mece原则和假设为前提。其中数字说话和洞见优于表象是偏重数字分析和高效交流的科学方法和行为准则，而mece原则和假设为前提，更多是指导思路的方法论。
PEST模型：政治经济社会科技。Politics. economy society technology
波特五力模型：
同类竞争者：同品类的同行。
上游供应商：原材料
下游消费者：客户
替代品：平替方案
潜在竞争：可能进入赛道的其他人
SWOT分析 strengths 优势weaknesses劣势opportunities机会和threats威胁。
麦肯锡7s模型。
strategy战略：公司要建立相对竞争对手的可持续的竞争优势的计划。
structure结构：公司的组织架构，如汇报的链条。
systems系统：员工完成任务所用的系统和流程。
sharedvlaues共同价值观：公司的核心使命和文化。
style风格：公司决策和管理风格。
staff员工：组织成员
skills能力：组织综合能力。
BCG矩阵（又称“市场增长率-相对市场份额矩阵”）是由波士顿咨询公司创始人布鲁斯&亨德森于1970年首创的，是一种关于企业产品战略的评判框架。
现金牛产品：在饱和或略萎缩的成熟市场，产品市场占有率高。
明星产品：在高速发展的增长市场，市场占有率高。
问题产品：在高速发展的增长市场，市场占有率低。
瘦狗产品：饱和或略萎缩的成熟市场，市场占有率低。
消费者感知图
价格敏感型：产品价值要求相对低，对品牌要求也相对低，最主要的决策因素往往是价格。
追求极致型：产品价值要求高，对品牌要求也高，付费意愿偏强烈。
实用型：产品价值要求高，对品牌要求低，是一群懂行并追求超强性价比的消费者。
虚荣型：对产品价值要求相对不敏感，但对品牌要求高，往往是一群追赶潮流并愿意为品牌溢价买单的消费者。
结构化战略思维的综合运用
麦肯锡内部的麦肯锡学院倡导“七步成诗”法则。聚焦具体问题的细节拆解和解决。这些步骤分别是问题描述、问题分解、问题规划、信息整理、分析和论证、建议的提出和方案的表达。
新的麦肯锡五步法从项目管理的角度，串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付。
当有部分事实依据时，我们习惯用推理得出初步结论。归纳法和演绎法就是推理的基本方法。
归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，即从个别事实中提炼、概括出一般的原理。
演绎法是从“一般”到“个别”的方法，即从一般原理推理出个别具体的结论。
从定义中可看出，归纳法和演绎法是方向相反的两种逻辑推理方法，但两者又互相依赖、互相渗透、互相促进。归纳法通常是演绎法的基础。作为演绎法出发点的一般原理，往往是通过归纳法得来的；演绎法是归纳法的前提。为归纳法提供理论指导和论证。
访谈小技巧
第一，要对被访者有足够的尊重。尊重表现在通晓换位思考，懂得聆听和提炼。
第二，对话中要输入新的增值信息。
第三，要有锲而不舍，并以结果为导向的访谈态度。
第四，访谈永远不是一次性的“交易”，访谈者与被访者要培养并建立长期信任关系。
第五，访谈者要真心保护被访者，对被访者和正在解决的问题之间的微妙关系具有足够敏感度。
沟通的复杂性在三个层面为高效交流设置的障碍
第一沟通是双向甚至多向的。
第二沟通是多层面的。
第三沟通也是多形式的。
常见的商务沟通主要有以下4种形式。
口头陈述：不用任何其他交流辅助工具全靠口头交流来沟通。
文档备忘录：一种关键的呈现方式，多用于细节的交接。
ppt：是微软公司为职场交流开发的一种文稿演示工具，也是当今会议中讨论议题必备的呈现形式。
白板演示：一般情况下，项目成员站在白板前，主持人手里拿着白板笔边书写边与团队成员讨论。
商务沟通的外部影响要素
时间：根据项目的周期和进展来选择沟通方式和设计沟通内容。
目的：商业沟通要以结果为导向，要明确沟通想达到的目的。
物理空间：关键的商务沟通一定要提前准备好会议的场地和设备，这一切都出于对参会者的尊重。
听众的交流习惯/偏好：每个公司交流的风格不尽相同，项目团队应予以尊重并适应。
会议纪要的SMART原则：具体（specific）、可衡量（measurable）、能落地（actionable）、有时效（time-bound）并每项都有负责人（responsible）
传统的smart原则，S代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统; M代表可度量（measurable）,指绩效指标是数量化或行为化的验证，这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; A代表可实现(attainable),指绩效指标在付出努力的情况下，可以实现避免设立过高或过低的目标; R代表相关性（relevant）,指绩效指标是与工作的其他目标和本职工作相关联的; T代表有时限（time-bound）,注重完成绩效指标的特定期限。
商务沟通的3S原则：
严谨缜密的战略（thoughtful strategy），重要的商务沟通需要宏观战略和具体战术部署。
紧凑的结构（tight structure），高效沟通必须有结构。拥有结构化战略思维能力后，对要解决的问题已经可以系统化地拆分为沟通的结构，打下坚实的基础。
专业的风格（professional style），沟通的方式不同，专业的风格也各有特色。比如ppt，咨询公司非常强调ppt风格的统一。顶级战略咨询公司基本都有各自的专用色系：麦肯锡的蓝波士顿咨询的绿和贝恩的红。
金字塔原则。
金字塔原则就是任何事情都可以归纳出一个中心论点而此中心论点可由3~7个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的3~7个论据支持如此延伸状如金字塔。
不管是本书讨论的自上而下“切”的方法论，还是传统的自下而，厚积薄发的归纳总结，最终结果的呈现形式都是类似的塔状或树状结构。这种殊途同归也显示了这个简单原理的普适性。从高效商务沟通的角度，正统而专业的沟通者基本都是按照从上到下、论点先行的沟通顺序：先说要点，再解释支持的论点或论据。
金字塔结构的每一层相对于上一层节点也要符合mece原则：每个论点或论据要相互独立不重叠；加起来是上一节点的全部相关内容。“独立不重叠”是必须遵守的原则，如果交叉或重叠就会在逻辑上产生严重错误。
“故事线”就是将故事的核心要素用最常用的顺序串联起来，商业计划书类文档都要遵守故事线原则。一般来讲，故事线是5w2h分析法的简化版。5w2h包括：为什么（why）、用什么（what）、何人做 （who）何时 （when） 何地（ where） 如何做（how），多少钱（how much）。
SCP叙述框架：scp是“规则/结构”（structure）“行为”（conduct）和“业绩”（performance）的组合，被用来描述行业现状的叙述框架。
“至简原则”要求我们通过换位思考提\炼和清晰阐述三大要素全面\细致的探究商务沟通的核心和本质;在洞悉核心和本质之后又要求用平实的语言简洁而清晰地交流。
美国学者格伦罗&杰斯从9个维度阐述思辨者的优势。
清晰度、准确度、精准度、相关性、重要性、深度、广度、公正性和逻辑正确程度。
特拉维斯&霍利迪从做事目标导向层面定义了思辨者的四大特色。
自我方向性，自我纪律约束，自我审视监督和自我修正。
培养结构化战略思维需要养成的10个习惯。
“反对的责任”是指在公司内部的交流中要勇于说出自己的不同意见，而这种意义的提出不再是员工的选择，而是应尽的责任。
解决正确的问题是指在着手解决问题之前要明确问题本身的正确性，杜绝方向性错误。
追求下一层面的细节是对思维深度的不断拓展。
总结提炼的英文单词“synthesize”本意是“合成”，在结构化战略思维的语境里，它是指面对海量信息能萃取出洞见的能力。也是在培养新人时最常用的一个词语。
作为习惯，“第一天的答案”要求我们在面对不熟悉的问题时，要在相对短的时间内（1天以内）快速形成初步思路并与相关人员分享，推进问题解决进程。
“问正确的问题”是指在讨论或调研的过程中，管理者能够根据具体上下文深入探究关键信息点的作用。通过问相关问题能加深对问题本身的理解，并最终产生商业洞见的一种能力。
思辨者深知“认为”和“知道”是处于认知两个端点的标志性状态。“认为”是起点，是由观察或思考而引发的主观判断或猜测；而“知道”是科学探究的阶段性成果，是真知和洞见。
移动时间轴是思辨者预见未来的尝试。思辨者运用结构化战略思维，利用已知的数据和洞见，凭借强大的逻辑向前推动时间轴，在大多数情况下可以清晰地分析未来的多种可能性，并推测某种可能性真正发生的概率。
变者是理性客观重视数字和逻辑的群体。理性客观是主观臆断的对立面，任何假设到洞见都要通过数字和逻辑来验证。
思辨者要知道边界。这意味着思辨者要时刻提醒自己，不仅要知道自己知识和能力的外沿，还要对人类认知的局限有足够的认识。
以上就是本书的全部精华内容了，其实在我个人看来，不同的工具方法论本身还是要去解决一个问题，就是如何使得我们的判断是相对准确的，怎样来帮我们做有效的、合理的、正确的决策。
这需要我们对自己的思维模式和模型有基础的认知，并且能刻意练习，通过工具或方法论，在日常的场景中，运用它们，使自己更为理性。
需要注意的是理性≠冷血！
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