文/黄健江，华夏基石首席企业文化专家
来源：华夏基石e洞察
楔子
今天同朋友共午餐，聊起ROOBO——朋友的朋友创办的企业。这是一家以“全球化的智能硬件孵化与发行”为核心业务的互联网组织。朋友说，老板想得倍清楚，只做智能硬件的孵化与发行，其它业务，统统采取合作——市场化的资源整合来实现。所以任何经其手孵化的智能硬件，即便前途再美好，也拒绝亲历亲为，而是（1）用股权机制把经营团队与业务的未来绑定起来，放手交给有激情与意志力的经营团队操刀；（2）开放股权和产品的控制权，引进战略投资者。自己只确保产品的发行权就好！
所以这家公司的模式非常轻。最近老板发现前期因为业务的需要，组建起了一支规模日壮的供应链队伍，也隐约感到不妥，正在推动相关职能的剥离——鼓励供应链团队成为独立的市场经营主体，只保持基于市场交易规则的业务合作关系。股权上，大头交给经营团队自主掌控，ROOBO适度参股即可。
我突然感悟到，互联网公司的轻模式，恰恰是基于专业化分工的。他们坚信，让专业的人干专业的事，并对专业的事承担经营责任，是最为有效的产业组织方式！这不禁激起我对乐视生态战略的再审思。
贾跃亭对互联网时代里社会分工的看法
乐视看来，分工是生产力发展某个阶段的产物：在产品短缺、资源不足、沟通和交易成本很高的历史背景下，专业化分工是工业化大规模生产提高效率的必然选择。这就算对社会化分工的历史必然性作“盖棺定论”了。
接下来，乐视历数了分工造成的问题：
产品同质化，牺牲用户体验和用户价值
价值链局部环节创新代替整体创新，自然形成创新壁垒和鸿沟
环节间互相制约、难以协同
说了这么多，贾跃亭想得出一个什么结论？那就是：分工已经过时了！其原话是：
在互联网技术全球普及的背景下，随着商品供过于求时代的到来、资源充沛、沟通交易成本极大下降，使得专业分工理论的根基受到第一次动摇
难道乐视真的不再尊重分工了？绝非如此。举几个例子：
例（1）：乐视入股TCL成为其第二大股东
这是2015年末的事儿了。来源为“爱活网（上海）”的一篇文章给出的解释是：“两者互相续命”：
乐视此次入股TCL，可以说是两者互帮互助，都要给对方续命。虽然乐视以内容服务为主，但是他们的超级电视销量真的不错，今年都达到了300万的业绩，正因如此，不少怀疑的声音都称乐视电视的质量是否真的可靠，想必有了老牌电视厂商TCL的支持之后，这种疑虑应该会消散很多。
虽说“续命”一词太过消极，远非准确，但意思还是很明确：乐视需要整合利用TCL在产品和技术上的专业能力。
例（2）：贾跃亭成为乐视与酷派双料董事长
本年6月17日晚，酷派集团（02369.HK）发布公告称，董事会获得公司单一大股东Data Dreamland告知，Data Dreamland(以下称Data)已经与Leview Mobile HK Limited （乐视移动）订立协议，Data拟把持有的公司总股本11%的股份出售给后者，若执行这一交易，酷派集团将变成乐视移动控股子公司。Data在酷派的持股，将由20.23%降至9.23%，不再为单一最大股东。
有分析认为：
乐视成为酷派第一大股东后，可以借助酷派在研发、专利、线下渠道等方面的优势，冲刺国内第四大手机品牌的交椅。
在技术领域，酷派还是有过硬的实力的。截止目前，宇龙通信全球专利总储备量超过7000件，同时，商标和域名也在全球形成了完整布局。
乐视控股酷派后更方便乐视的移动业务在全球范围内的运营，减少海外市场的知识产权纠纷。
我想小米败局在前，贾跃亭绝不至于傻到忽视专业的力量去玩新产业。入股酷派，整合利用专业资源为其保驾护航，正是绝好案例。
例（3）：《芈月传》的阵容
具体名字大家都知道，直接上图：
复看媒体的喧哗声：
《芈月传》30日将播。孙俪领衔全明星阵容气场强大。《芈月传》曝群星版终极海报，全明星阵容震撼亮相，数十位主演重装登场，磅礴气势扑面而来，千百年前那段波澜诡谲、群雄争霸的恢弘史诗画卷即将徐徐开启。
再从《芈月传》制作阵容与拍摄模式中窥探一斑：
金牌导演郑晓龙亲自挂帅，《甄嬛传》幕后原班制作团队系数参与。
摄影师谢泽，或许对他的名字你还不太熟悉，但他的作品无人不晓——电影《集结号》、《功夫灌篮》，电视剧《一代枭雄》、《甄嬛传》、《红高粱》 都是由他担任摄影师，这回他在《芈月传》中身兼数职——摄影指导、导演助理、灯光指导。
郑晓龙介绍，《芈月传》的投入比《甄嬛传》更大，光搭景就有秦国、楚国、燕国等数个宫廷大场景，还有草原等恢弘壮阔的外景戏，众多历史上有名的人物会逐一登场，对演员选择的要求更高，制作上延续《甄嬛传》的精雕细刻，这点是毫无疑问的。
例（4）：LEPAR
此LEPAR并非是大家以为的乐视线下体验店，而是指乐视为促进生态战略，而搭建的相关专业顶尖人才资源俱乐部。我们了解的情况是，进入到这个人才平台的，都是个顶个的细分领域高手。譬如说张艺谋，被聘为乐视影业技术总监，自然是在这个俱乐部里。其实张艺谋也不一定便从乐视拿工资，无非经常跟着乐视的节拍，出出场，为后者作背书而已。乐视给出的补偿，据说是数量不菲的股票期权。对这个模式我们不做评论，单就乐视生态的人才战略来说，就是足够重视专业分工的！
例（5）：这些年来乐视都挖角到哪些人物？
网上一篇题为《乐视这些年都挖了哪些大公司的牛人？震惊！》的文章，读者不妨搜来一睹，其阵容之专业与豪华，绝对震惊！这里只举乐视汽车的“猎人”清单吧：
中午吃饭时，朋友说，ROOBO也是如此！互联网公司压根没法培养人，成长速度太快，内部培养等死你！所以必然是四处挖角，谁最专业就挖谁。绝不含糊：
一位要求匿名的乐视员工告诉记者，通常情况下，挖人由主管乐视人事VP蒋晓琳负责，不过非常重要的高管，则由贾跃亭亲自出马。
乐视的“跨产业垂直整合下的价值链重构理论”
所以这么看来，简单地得出结论说，乐视认为专业化分工已经过时，绝对是错觉！我们在返过头来看乐视的战略，贾跃亭之所以断言“专业化分工理论的根基受到第一次动摇”，目的只在于兜售他的“经营哲学”，即所谓的“跨产业垂直整合下的价值链重构理论”：
在互联网技术全球普及的背景下，随着商品供过于求时代的到来、资源充沛、沟通交易成本极大下降，使得专业分工理论的根基受到第一次动摇
基于互联网技术平台的跨产业垂直整合下的价值链重构，能够打破价值链之间、产业之间的创新壁垒和鸿沟，提供个性化产品和服务更加极致的用户体验，更精准地创造全新的用户价值
价值链各环节之间协同共鸣，环节间不断产生化学反应，整体上进一步产生聚变效应，跨界创新不断
企业业务、盈利模式多样化，生存能力大大增强
原来如此！
由此，我们可以尝试更细一步解读乐视的所谓“生态战略”：
生态战略的原点，是打造“互联网生活方式”
这是乐视的使命宣言，也是它事业理论的灵魂。
一般说，使命是企业所看到的事业，及其价值。在这里乐视看到的事业，绝不是某个具体的产业。或者说，乐视勇敢地突破了传统上基于产业分工的事业理论认知，而是直接站在了人类生活方式变迁的高度，提出要：
不断改变人们的互联网生活方式，更要持续改善人类的生存环境
这样的雄心壮志，怎可能用某个产业来衡量？换句话说，乐视的志向，绝不打算局限在某个具体的产业上，而是要立志改变人们的互联网生活方式，成为全球化的世界级互联网生态公司！
互联网生活方式，要求跨界重构价值的定义
基于生活方式的价值定义，必定不是传统产业分工意义上的价值定义。很简单，传统的彩电产业只提供硬件设备的价值，譬如说，屏幕很大、很清晰、色彩很自然、图像无扭曲感……。但是这么“好”的硬件，能不能收到电视节目；电视节目好不好看，用户喜欢不喜欢，手看起来方不方便，等等一系列的问题，彩电产业链上的任何组织都不会关心，也爱莫能助！
对于互联网时代的用户来说，这样的硬件有意义么？如果我想要看个电影，我希望我在上班的地铁上就能看；我才不管图像是不是非常清晰呢，内容好，模糊一点有很大关系么？如果我想看完一集电视连续剧不过瘾，还想接着往下看，这事搁10年前，没戏！只能等到明天晚上同一时间，简直太狗血了！
所以贾跃亭站在互联网时代用户体验的角度，一眼洞悉出传统产业分工的弊病，由此基于跨产业边界的创新思维，重构了互联网视听娱乐的价值定义，即价值=硬件 平台 内容 应用。乐视对价值的跨界重构，直接突破了产品经济时代里企业关于事业理论的基本假设与传统思维。这就是颠覆式创新的基本特征。
若我是用户，无需任何争论，我也喜欢老贾的价值模式！
跨界重构的价值，依托于打破产业边界的资源整合与协同
所以乐视必须打破产业边界，去整合资源，进而实现基于用户价值的跨产业协同。按乐视自己的提法，“乐视生态是由垂直闭环生态链和横向开放的生态圈构成的全球共享完整生态系统”
此时，乐视对有待整合的资源，必然不是无原则的。恰恰相反，此时乐视的选择，一定是基于社会化分工原则的：谁专业，我就整合谁！
每一个点上的资源都是专业化的，故而存在相互增强的可能；又都是独立的经营体或理性的经纪人，基于自由市场交易原则组织起来，而非传统的依赖于行政指挥的一体化协同关系，所以线效率和系统效率都可能达到理论上的相对最优。这是生态之间的协同行为，与传统协同行为的关键区别。
由此搭建起来的价值生态系统，便能源源不断地催生出核聚变同时又伴生核裂变式的化学反应，进而实现远超传统协同模式的系统优势。这股摧枯拉朽之势，岂是传统企业可以抵挡？
衡量生态价值的，是基于用户体验的市场交易机制
生态内部和生态之间的价值评价，不再像组织内部的考核评价体系那样，难免存在无法量化的情况，相反，一切均按市场交易原则来处理合作与协同关系，行为及其结果完全可量化评估。
而量化评估的依据，则是谁创造了更多、更好、对于用户来说更为不可或缺的用户体验。简言之，对用户体验的贡献，是市场交易双方相互博弈的基准与核心。
当然乐视不仅仅使用短期导向的市场交易机制，也合理地引入了以共创、共担和共享未来价值的股权合作机制。在需要生态内部各个点，以及生态之间长期合作才能收获用户价值的环节上，乐视会自觉地运用股权合作机制来弥补或对冲市场交易行为中必然伴生的短期导向。
生态中的每一个“点”，只要承认市场的有效性，便都会体认到这种价值评价模式的公平性；便都愿基于自己所追求的价值去努力付出；便都能立足生态共同的未来价值，而主动协同。既有个体活力，又有系统优势，生态的竞争力是不言而喻的。
遵循共享原则，分配生态价值
既然价值是生态共同创造的，则价值的分配也必然遵循共享原则。乐视在价值共享方面，确实做得不错。
虽然贾跃亭并没有HR经验，但他对人性的了解似乎更深。媒体曾这么描绘贾跃亭：“他与合作伙伴分享的利益往往超出对方的预期，别人可能随口夸一句他的车，他就可以拱手送给对方。”（《贾跃亭和贾氏帝国的关键时刻》凤凰科技）通常情况下，员工离职无外乎钱少、不开心，高管也一样，所以乐视从来都是以这两个角度寻求突破口挖人。这样的例子在乐视新加盟的高管中并不鲜见。
在组织之间的生态协同中，乐视强调的则不仅仅是利益的共享，还包括经济与资源的共享、能力与资本共享。由此来提升生态内部的向心力与凝聚力。
乐视生态的本质
最后，让我们回归到乐视生态的本质，它是什么呢？总结下来，我们看到：
生态=互联网 跨界的产业革命=用户体验=新的互联网生活方式。生态，是互联网革命深入到产业价值创造过程，甚至跨产业协同创造价值过程的产物；是用互联网技术改造传统产业，促进产业互联网化的实现方式与路径，至少是其中之一。即便是传统的市场传播和销售层面上的互联网革命，也产生不了生态。
社会分工理论并没有过时，其作为经济增长的根基、价值创造的源泉和效率提升的驱动因素，并未改变。相反，社会分工恰恰是生态能够创造更大社会价值的基础。
生态改造的不是分工的理论和实践，而是根基于经典的社会分工，又具有互联网时代特色的产业组织，或跨产业协同创造价值的新型组织方式。
当然这种新型的跨产业协同创造价值的组织方式，确实又改造了既有的产业组织理论。即第一，跨界重构了价值的定义，突破了产品经济时代的基本假设与传统思维。第二，破界的资源整合与协同，催生出接连不断的化学反应，使价值创造更具活力、更有效率。第三，基于用户价值贡献，按市场交易机制实现的价值评价，更具公平感，更能有针对性地激发人或组织的行为；第四，共享原则，不仅体现在价值分配上，也体现在经济与资源、能力与资本的共享上，从而挖掘出更高的资源效率，激发出更大的资源效能。
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